學習型組織是如何修煉的

Edward D.Hess

人類是懶惰的思考者。雖然我們的大腦只占我們身體重量的2.5%，它卻消耗著人體20%的能量。這就是為什么人類的這臺“學習機器”在多數情況下更傾向于低速運轉——以“自動擋”運轉。這其中最大的問題是我們當今的商業已經習慣于這種“慵懶的模式”——也就是在實踐操作中盡量追求卓越的運營。這種卓越運營為我們提供了大量“不學習”的理由——太多理由讓我們保持這種慵懶、自滿、機械式的工作狀態。然而現實又很嚴峻：如果你想在正在到來的數碼機器時代幸存，你必須大幅度改變這種企業文化。

如何應對？弗吉尼亞大學達頓商學院商業管理教授Edward D.Hess分享了他的研究和發現。

充分肯定、允許員工追求自己的理念

財務軟件公司Intuit是一家非常成功且利潤很高的公司（其產品包括Quicken， TurboTax，和QuickBooks）。大約八年前，公司開始擔心失去了固有的優勢，便很富前瞻性地開始營造一種全新的企業文化，并植入全新的工作流程，一切旨在創造一種推崇新理念的公司文化。其首要目標是，發現那些不經常被提及的客戶需求，并提出解決方案，通過這種方式刺激新產品的研發。很多企業領導者都已經意識到，被賦予更多發揮空間的員工可以快速而低成本地把新的理念轉換成改善人們物質生活的新產品。允許員工追求他們自己的理念是摒棄懶惰思維的良方。

讓錯誤轉變成“驚喜”

Intuit公司讓所有員工都積極融入一種對待錯誤的全新思維模式。事實上，很多理念最終并不會實現。它們可能在接受測試時就被數據駁倒，或者一個理論上很完美的理念可能在實踐中并不能像預期地那樣起作用。在一個推崇創新理念的企業環境中，只要控制好金融風險，錯誤就不會被懲罰。相反，錯誤還被視為學習機會。只要你愿意學習就不存在“錯誤”。Intuit公司甚至把錯誤或實驗性失敗稱為“驚喜”。

讓員工學會彌補自己的弱點

全球最大的防御基金公司Bridgewater Associates作為業界最成功的的企業之一，通過企業文化的形式幫助員工克服人類在學校中共有的障礙：認知盲區、偏見和由自尊心驅使的情感防衛。Bridgewater為此采取了一系列措施：激進的透明政策、持續的壓力測試、每天都使用最佳的學習方法、倡導直言不諱、言論自由和人人都有義務挑戰某個理念而無需考慮職位高低的平等主義。

讓員工做決定

有時候員工會發現重大問題和錯誤，但又覺得無力改變現實。他們覺得，讓高層注意到問題所需的工作又超越了自己的工作范圍，或者他們害怕最終成為眾所周知的“告密者”而被“清洗”出公司。當然，無論是出于道義還是鼓勵員工堅持思考，這樣的“無力感”都是很可怕的。當然解決之道也很顯然：讓員工明白他們不僅可以指出問題，還可以采取果斷的行動來糾正問題。在豐田公司，每個員工都有能力在任何時候做出決定停止產品的生產。換句話說，所有員工都是企業的“主人”，都有權利指出缺陷和錯誤。

將提出異議作為一項責任

谷歌的企業文化建立在驅動創新和實驗之上——換句話說就是“嘗試新東西”。為了支持這種企業文化，員工薪資水平和決策無關，也和經驗或職位無關——除非某段經歷提供了可以帶來可觀增長的數據。谷歌告訴員工，不必凡事都聽“大人物”或者“高薪員工”的意見。這意味著，當那些“新人”不同意自己上司的觀點時，也可以提出反對，并陳述不同的觀點。當員工知道他們的聲音不僅會被聽到，而且也正是管理層需要的，他們就更容易積極地思考，而這樣的思考將可以帶來創新和積極的變革。

試著讓所有員工通過日常的學習，積極參與企業持續的進步或創新

不管你銷售的是什么產品或服務，為了在一個科技進步、高度全球化的競爭環境中參與競爭，你必須不斷學習。你必須構建全新的企業文化——在這種企業文化中，清除懶惰性思維，鼓勵、獎賞可以帶來新理念的思考。