如何聰明地失敗

Rita Gunther McGrath

而，在變化無常的環境中，失敗是難免的；如果管理得當，失敗也能對我們非常有用。事實上，如果一個組織不能平和地看待失敗，它可能就無法承受創新和成長過程中必然存在的風險。

我們與其逃避失敗，不如培養一些“智慧型失敗”（intelligent failure）。1992年，杜克大學的西姆-希特金（Sim Stikin）在《組織行為研究》雜志上發表了一篇題為“Learning Through Failure ：The Strategy of Small Loses”的文章，在文中他提出了“智慧型失敗”這個概念，那它就會變得更加靈活，更能承擔風險，也更懂得組織學習。

失敗的好處

我接下來要描述的失敗中，有些是特意設計的實驗的結果，有些則完全在計劃和預料之外。但是，所有這些失敗都提供了寶貴的知識和經驗。經歷幾次失敗，可以幫助你：

獲得更多的選擇

一項行動可能出現的結果越多，成功的概率就越低。如果你多嘗試幾次，就能提高勝算。在高風險環境中運作的企業就運用了這種邏輯，如風險投資公司（其投資成功率約在10%-20%），制藥公司（一般先研制出數百種新分子實體，才會有一種新藥面世）、電影制作公司（調查表明，1.3%的電影贏得了80%的票房收入）等。

了解哪些行不通

許多成功產品都是建立在失敗項目的基礎之上。從某種程度上來說，蘋果公司（Apple）的Macintosh電腦就是在失敗的Lisa項目基礎上發展起來的。Lisa產品如今已經被人遺忘，但它率先采用的圖形用戶界面和鼠標操作，仍在今天的電腦中廣泛應用。

在高度不確定的環境中，傳統的市場調研方法幾乎沒有什么用。如果你在1990年問別人，他們愿意為網絡搜索付多少錢，沒人能聽懂你在說些什么。在實用的搜索引擎問世之前，需要開展大量的試驗。早期的運營者嘗試采用付費搜索的經營模式。后來一些公司探索出基于廣告的經營模式。再后來，谷歌（Google）開發了一套系統，使該經營模式的盈利能力實現了最大化。如果沒有前面這些試錯，谷歌很可能無法打造出我們今天所熟知的基于算法的搜索工具。

創造條件，吸引資源和注意力

企業往往不斷去尋找新的項目，而不是花時間去解決現有項目存在的系統問題。因此，索性讓大麻煩顯現出來，這樣人們才會投入全部精力去救險。

幾年前，我為紐約市政府工作的時候，就親身領略了如何有策略地利用失敗。當時，我領導一個IT團隊，為紐約市政府安裝一套自動采購系統。我一點也沒想到，為這個項目爭取政治支持和資金來源會有多困難。幸好，我的老板是個政治天才。一天下午，我在做一些分析的時候，發現原油系統中的數據損毀了。我立刻行動起來，決心挽救危局。然而，當我向老板講了我的計劃后，他平靜地對我說：“什么都別做。有時候事情到了無法收拾的底部，人們才會下決心去解決。”他說得一點都不錯。原有系統的崩潰，為新系統安裝提供了強有力的證據，也成為了獲得政治支持的轉折點。

為新領導者騰出位置

一個令人悲哀的現實是：即使到了今天，許多領導者仍是由其他人照著自己的模子挑出來的。這種“守本分”的領導者不會去質疑那些心照不宣的假設和想當然的規則，結果令整個產業深受其害。只有當這些假設和規則被證明無效時——不幸的是，這往往發生在企業遭受重創的時候——董事會才會另擇賢才。不過，這樣的改變可能帶來奇效。美國汽車制造業就提供了這樣一個案例。誰會想到，艾倫-慕拉利（Alan Mulally）這位波音公司的前任高管，在出任福特公司的CEO后，能夠鼓舞人力、力挽狂瀾？

培養直覺和技能

研究人員指出，人們所說的直覺，實質上就是高度發展的模式識別能力。那些沒有經歷過失敗的人，其直覺所依賴的經驗體系存在一種關鍵的缺失。許多風險投資者都有一個原則：不把資金投給從未經歷過失敗的創業者。

Xbox360是微軟（Microsoft）進軍游戲領域的一款成功產品。該產品的研發團隊曾經經歷過多次失敗，包括3DO游戲平臺、WebTV、蘋果公司問題不斷的顯示業務，以及微軟短命的UlmitateTV業務。由于積累了無數次失敗的經驗，團隊成員在研發過程中能夠識別警示信號，正確地調整方向。例如，早期的Xbox產品使用外部廠商的芯片，價格昂貴，據稱2001年～2005年微軟在該業務上虧損了約40億美元。于是，Xbox360團隊選擇了其他廠商，與它們密切合作開發芯片，并保留了知識產權，從而是該產品很早就開始盈利。

智慧型失敗的原則

顯然，并非所有失敗都有用。有些失敗，哪怕能夠為我們提供寶貴的經驗教訓，也應當不惜一切代價加以避免。但如果你也認為，在動蕩不定的環境下失敗有時是難免的，那么我們就有必要制定相關計劃，對失敗加以管理，并從失敗中學習——在許多情況下，還要把它們看做實驗，而不是失敗。以下的七條原則，可以幫助你的組織更有效地從失敗中學習。

原則1、啟動項目之前，先界定成功和失敗的標準

有一件事一直讓我很詫異，那就是同一項目小組的成員對于成功的標準往往有著截然不同的看法。我研究過這樣一個案例：一家生產環境治理設備的公司希望推出一個新產品系列。公司市場部認為，該設備的賣點在于，它滿足了一項新的嚴格監管標準。而工程部則認為，高性價比才是賣點所在——為了壓低成本，他們在設計時把市場部想過要重點推介的性能都砍掉了。這種理解上的差距，很容易導致愚蠢的失敗。幸好，公司及時發現了這個問題，并統一了雙方的意見，從而避免了一場可能的市場災難。

原則2、將假設轉化為知識

當你在處理一項完全沒有把握的任務時，你最初做出的假設幾乎肯定是錯誤的。通常，要獲得更準確的假設，唯一的途徑就是嘗試。不過，在開始實驗之前，你一定要有明確的假設。你得把他們寫下來，并與團隊成員分享。你還要確保你和你的團隊能隨時根據新獲得的信息對他們進行修正。這樣做的時候要注意一種風險，那就是我們都有一種傾向，只重視那些能證實我們已有觀點的信息——這被成為“證實性偏見”（confirmation bias）。要解決這個問題，一個實用的辦法就是，讓一個團隊成員去搜集能證明你們行動有誤的信息，若等到你們已經大張旗鼓，不愿意改變想法的時候，就為時已晚。

企業如果不把假設記錄下來，往往會遇到兩大問題。首先，人們會把假設當成事實，在開會時，某個經理可能大膽預測，某個市場可以實現銷售500萬美元——會還沒結束，這500萬美元可能就已經被納入來年的預算！當猜測最終被證明是錯誤時（幾乎肯定是這樣），這種思維躍進就會導致各種失常行為。其次，這樣的企業不會盡全力去學習。它們可能會不斷糾正方向，邊做邊學，但是如果它們沒有嚴謹地將結果與期望進行比較，就無法獲得明確的經驗教訓并進行分享，未來的項目無法從中獲益。

在闡明和修正了假設之后，你應該設計一個商業實驗，對這些假設進行檢驗。和科學實驗一樣，商業實驗也是為了證明結果是否達到預期，至少你能從中學到一些東西。

原則3、失敗宜趁早

果斷、快速的失敗有諸多重要好處。首先，你不必再為這個行將失敗的項目浪費更多的資源。其次，由于行動和結果在時間上接近，確定其中的因果關系在時間上接近，確定其中的因果關系也就容易得多。再次，越早排除某個行動，就能越快地接近你的目標。最后，盡早失敗，也就減輕了硬著頭皮干到底的壓力，因為這時候投入還不是很大。

要確保失敗盡早反生，一開始就對項目的各個要素加以檢驗。“敏捷軟件開發”（agile software development）取得的結果常常要好于傳統的序列化系統設計，主要就是這個原因。在敏捷的開發環境中，程序員會迅速、反復地把編寫的小段代碼與其他程序員和用戶進行分享，然后開發團隊再向前推進工作。這與傳統的開發方式形成了鮮明的對比。在傳統方式中，分析員會花數月時間記錄用戶的要求，然后再把這些要求交給程序員，程序員這才開始編程。等到發現問題時，項目可能已朝著錯誤的方向走了好幾年。

要想盡早失敗，你可能需要改變資源配置方式。例如，你可能不是要在整個項目周期內實現凈現值最大化，而是想把財務評估從時間和資金兩方面進行細分。你可能還想投資于更靈活的資產和人員，直到你積累了足夠的經驗，有信心建立一個大業務。

另外，我們不應該忽略快速失敗給員工帶來的好處。如果員工覺得，一個項目的失敗會讓他們等上好幾個月才能參加新的項目，或者會讓他們失業，那么失敗就會削弱士氣。但是，如果有許多項目在實施，一個項目的終止意味著他們會馬上轉入另一個（可能更有趣的）項目，那么項目失敗就會影響到員工的士氣。例如，在Sagentia技術顧問公司，員工們總是飛快地從一個項目轉移到另一個項目。該公司財務總監尼爾-埃爾頓（Neil Elton）告訴我：“他們會主動發送電子郵件，并附上簡短的簡歷，‘我原本很忙，但現在不忙了。你能給我機會發揮我的技能嗎？”員工的這種態度表明，該組織懂得如何聰明地開展實驗。

原則4、控制負面風險，降低失敗成本

這是從盡快失敗中得出的重要推論。在設計項目時，應該考慮到如何降低失敗可能造成的損失。有時候，在進行重大投資之前，最好先對產品或服務原型進行一次小規模測試。當年，日本化妝品企業花王（Kao）有意涉足軟盤生產領域，它面臨的一個大問題是，消費者是否會購買花王品牌的軟盤。于是，公司向另外一家制造商購買了一批符合其質量要求的軟盤，貼上“花王”品牌后銷售給消費者。結果，市場反響積極，于是這項計劃得到了推行。結果當時市場反響不好，花王公司可能就會終止項目，而發生的成本并不大。

這種方法可能要求你打破固有的習慣。我曾與一家高科技公司合作過，該公司首席創新官表示，公司在決定是否進入新的產品領域之前，一般會請“穿白大褂的實驗室專家”進行技術可行性研究。此類研究不但費用高昂——在20萬美元以上——而且在商業可行性方面，也不太能夠說明問題。于是，這位首席創新官開始制作潛在新產品的實務模型，然后向潛在客戶進行展示。從多次展示中，公司了解到，產品外形、易用性，與現有系統的匹配性等非技術因素，會影響客戶接受新產品。上述兩種方法在成本上的差異可謂懸殊：制作模型的成本一般在2萬美元左右。兩者在速度上的差異也很大：模型展示只需要幾個星期，而實驗室研究則需要9-12個月。

3M公司素以包容失敗而著稱，但在前任CEO吉姆-麥克納尼掌權期間，這種文化遭受了打擊。麥克納尼曾任職于通用電氣公司，來到3 M后，他努力在整個公司推行六西格瑪質量管理法，連研究實驗室都不例外。盡管這種管理方法在3M的各個工廠創造了奇跡，但由于它注重可預測的結果，使得員工們都不愿意冒險去嘗試一些未經驗證的想法。2005年，喬治-巴克利出任CEO后，他面臨的一個挑戰是，恢復敢于冒險的企業文化。他停止在實驗室使用六西格瑪管理方法，鼓勵科研人員大膽探索新的想法——只要負面風險不大就行。在經濟衰退期間，3M推出新產品時“做一點，賣一點”的傳統理念與巴克利倡導的金字塔底式創新（即能夠吸引廣闊市場的低成本產品）成功地結合了在一起。

原則5、減少不確定性

在企業已經熟悉的領域鼓勵失敗，并沒有多大意義。但是，在一個與你現有能力完全無關的領域體驗失敗，也不會對你有多大好處：你得到的收獲可能派不上用場，因為你并不了解北京情況，也不知道如何將學到的東西與你現有知識聯系起來。

谷歌公司很善于開展實驗，但是，在計劃推出一項非網絡電臺業務時，它卻走過了頭。公司想參照互聯網廣告模式，對電臺廣告實行自動定價。廣播電臺將一部分（最好是全部）廣告時段交給谷歌，后者讓廣告主對這些時段進行競拍。然而，問題出現了，因為廣播電臺不愿意拱手讓出對廣告業務的控制權。更糟的是，谷歌的廣告競拍成交價要低于電臺與廣告主之間的直接成交價——盡管谷歌辯稱，廣告需求的增加最終會推高拍賣價格，但各家電臺還是不愿意嘗試。媒體購買公司也不愿意和谷歌合作，因為谷歌不接受提前商議價格和廣告打包等傳統做法。2009年，谷歌關閉了這些業務，公司CEO埃里克-施密特將此次失敗歸因于公司沒有能力衡量電臺廣告的效果——而在網絡環境下，谷歌可以通過跟蹤瀏覽量和點擊量做到這一點。谷歌在這項業務上投入了1億多美元，雖然這對谷歌來說并不算多，但關鍵是，他們從中似乎沒學到什么有用的東西。事實證明，谷歌的核心業務與廣播業務相距實在太大了。

在任何一個決策點上，都應該盡量減少需要解決的不確定因素。要做到這一點，一種方法就是采用貝恩公司的克里斯-祖克提出的“相鄰業務”策略。例如，你可以將現有產品引入新的市場：宜家在許多國家銷售的家居基本上都是一樣的。你也可以向你的客戶提供新的相關產品，你還可以依托現有能力打造新的業務：美國空氣化工產品公司就利用其工廠管理能力，開辟了新業務。不管采取哪種方式，關鍵是，要在與你成熟活動較為接近的領域，汲取失敗的經驗教訓（和利用成功經驗）。祖克表示，主要不確定因素應該限制在市場范疇內（定價市場接受度、產品外形等），或技術和能力范疇內（標準、可擴展性、人才供應等）——不能在兩個方面同時存在不確定因素。

還有一種方法可以避免讓實驗走過頭，那就是把長期項目分成若干小項目。以納米技術的商業化為例。總有一天，我們能夠在單個分子水平上建構物體，那將是一次真正革命性的變革。但是，要實現這個目標，我們可能還要等上相當長的一段時間。那么，目前我們是怎么應用納米技術的？想想抗皺休閑褲，還有不留指紋的手機屏幕。這些產品雖然不起眼，卻很有意義：它們把全新的科技成果應用在我們熟悉的產品上，促進我們學習新知。

原則6、打造崇尚智慧型失敗的企業文化

人們總是擔心自己負責的工作若是出了什么差錯，就會影響個人前程。（當然，他們的擔心往往是對的！）企業高層需要營造一種環境，鼓勵員工聰明地去冒險，同時不會懲罰由此導致的失敗。一些企業已經發現，秉承這一原則對自己是有益的。

企業CEO們可以在這方面展現出強大的領導力。雷富禮掌管寶潔期間，就把敢于直面失敗作為企業的核心信條。他再三強調，極高的成功率是漸進式創新的標志，而他要尋找的是突破式創新。在任期間，他出版了《游戲顛覆者》一書，在書中他列出了（甚至慶賀了）他領導的11次代價最高的產品失敗，重點講述了公司從每次失敗中收獲的經驗教訓。他總結的失敗原因形形色色，從“消費者習慣需要做出重大改變”（一套家用干洗設備）到“想法太窄”（幾款新型衣物洗滌劑），不一而足。

這種企業文化應該滲透在組織的各個層級。一位曾與我合作的部門負責人，常在績效考評時對他的團隊成員說：“請舉出幾件自己沒能做成的事。”這一要求極好地說明了，凡追求高成就必定要嘗試一些不成功的事。

原則7、總結經驗教訓，并與他人分享

如果智慧型失敗的經驗教訓沒有與整個團隊（最好是）整個組織進行分享，那么其價值就會低得多。獲取和傳遞所學經驗的方法有許多。其中最常用的有項目進程中的小型評估總結會、到達關節點時的階段性評估，以及項目結束時的事后評估會。無論采用哪種方法，關鍵是要厘清最初的假設是什么、發生了什么、這又對先前的假設意味著什么， 以及下一步該怎樣做。我們要保持克制，避免相互指責，這一點至關重要——當我們把一些基本想法視為“假設”而非“預測”或“數據”時，就更容易保持克制。

一家大型組織實施的I T項目出現了嚴重的問題。最近，我幫助該組織進行了項目評估總結。在開會前，我跟幾位關鍵決策者進行了面談，理出了一條重大決策的時間線。會議一開始，我們先解釋了I T系統經常出現的問題的一些普遍原因。這樣做的目的，是向大家傳遞一個信息：“遇到這種問題的不只有你們。”接著，我們討論了4年前項目獲批時做出的一些核心假設。團隊中后來的成員聽到這些假設后感到很吃驚。隨后，我們分析了對項目發展產生重大影響的五個決策，討論了當時所持的一些假設、我們原本可以采取的一些不同做法，以及我們可以從中獲得的經驗教訓。最后，我們分組進行了討論；一個小組決定如何應對眼前的狀況；另一個小組則總結經驗教訓，供其他項目借鑒，以及避免今后出現類似的問題。為確保會上總結的經驗教訓得到有效的傳遞，我們還安排專人記錄和傳遞這些經驗教訓。

從失敗中學習，摸索著走向成功——凡掌握這個奧秘的企業，定能在動蕩不定的環境中，力壓同儕，實現蓬勃發展。