問診“組織焦慮癥”：“云組織”是解藥嗎？

穆勝

2014年，“組織焦慮癥”達到頂峰。

一夜之間，仿佛所有的企業（主要是傳統企業）都發現自己的組織反應遲鈍、決策僵化、形態笨重……激活龐大的帝國成了組織轉型的主流。華為打響了“班長的戰爭”，海爾進化為“平臺+創客”，碧桂園實施“合伙人計劃”，萬科開始了“事業合伙人制”……仿佛所有巨頭都在把自己“撕碎了重組”，必須要激活業務單元甚至個人的活力。

在這輪組織轉型潮流之前，早就有一股打破組織邊界的動力，韋爾奇實踐的“無邊界組織”、唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯提出的維基工作站、野中郁次郎提出的分形組織、謝家華實踐的合弄制，都描述了一種企業轉型為平臺，員工轉型為“創客”的組織形態。

一些組織用情懷來驅動員工的無邊界協作，這些“創客”正是《創客》的作者安德森所謂“實踐創意，不以盈利為目的”的人；另一些組織用金錢來驅動員工的無邊界協作，這些“創客”是熊彼得所謂的“具有企業家精神”的創業者。但是，即使是第一種創客，也不能完全脫離金錢的激勵。要打造無邊界組織，如何將激勵單元細化，讓人人成為自己的CEO，始終是最大的命題。

盡管“無邊界組織”也許是更容易被接受的表述，但我更愿意把這種未來的組織形態稱為“云組織（Cloud Organization）”。某些時候，我也愿意將其稱呼為“云臺（Cloud Platform” ），因為當企業平臺上的創客太多時，基于大數據進行的調用才是最高效的，這與傳統依賴經驗進行協作的無邊界組織完全不是一個等級。不妨大膽設想一下這樣的組織形態：

沒有正式的機構、流程、崗位，組織扁平化到極致，只有平臺和創客兩層，一群創客集中在云端，只要市場有任何需求，立即就會有最合適的創客對接。他們會出現在最適合的位置上，以最合適的方式進行協作。只要與企業平臺擁有資源相匹配的創客，都可以進入這個開放生態，成為云端的人力資源。在這樣的組織中，人力資源永遠取之不盡用之不竭，企業卻不用為此支付昂貴的人工成本。

這個時代究竟發生了什么，以至于出現如此神奇的趨勢呢？

私有云組織：內部無邊界

“私有云組織”就是將所有內部人力資源上傳到云端，任何任務都可以用價格發出信號，召喚最能勝任的個人或團隊參與進來。

有邊界組織減少了不確定性，產出了預期的績效。但正如韋爾奇所說，當企業建立很多管理層級（縱向邊界）時，就好像一個人穿了很多毛衣，對外部環境越來越不敏感。所以，企業在組織變革中一直致力于減少層級，更加扁平化，增加一線的決策權。

那些既希望保留規模經濟優勢，又希望快速感知市場的企業則開始矩陣化，保留職能制的專業分工，又用虛擬組織或虛線匯報等模式，以市場為中心增加橫向業務單元之間的聯系。有的企業的虛擬組織完全是跨越部門的，例如本田這個傳統巨頭實施跨職能的“大項目領導（LPL）”。

這些改變能夠來得更徹底一點嗎？能不能干脆去掉上級？為何不把業務單元變成“公司”，把員工變成“創客（創業家）”呢？這樣一來，這群傳統組織中的被管理者不是就具備了經營的積極性，不再需要“管理”了嗎？

當權力下沉之后，原來的部門和個人就變成了“經營單元”，不再滿足于行政命令調配的資源，每個經營單元（部門或個人）都必須要找到自己的買家（用戶），沒有買家就意味著沒有存在的必要。組織內被分散的經營單元被價格信號重新串聯到了一起，結果就是每個人都“聽市場的”。

這不是互聯網企業的專利，工業企業海爾和房地產企業陽光100已經啟動了這種變革。當它們將市場機制引入組織科層時，我們發現，縱向邊界存在的兩個條件已經不同了。

其一，同一層級的專業化業務單元可以通過市場機制協調。要讓部門跨越職責來行動，最好的辦法就是誘之以利，海爾的人單合一就是典型模式，部門之間的交易實施SST原則：要么索償（S）、要么索賠（S）、要么跳閘（T），說清楚了問題再恢復流程。

稻盛和夫的阿米巴經營是另一個典型模式，把部門切分成阿米巴，用各個阿米巴創造的單位時間價值來核算交易。從此，橫向協作不再是問題，因為協作就是做生意的機會，業務單元創造的任何價值都能夠在生意中被相對精確地計量。

其二，低層業務單元不再需要來自高層的指揮。當前的商業邏輯，已經迭代為C2B邏輯，即從消費者（c u s t o m e r）到生產者（business）。

這個時代的特點是范圍經濟，用戶的需求多元，產品供給能力高度發達，需要多品種、小批量的生產模式。此時，最重要的是發揮底層業務單元的主觀能動性，使它們接觸市場并反饋需求，倒逼生產。

如果司令部聽不到炮火，就讓一線那些特種部隊自主行動吧，特種部隊可能是臨時集結的，高層的中心地位反而只會降低決策效率，而大一統的標準又不可能適應變化無常的市場。

這種組織模式中，低層成為企業的中心，高層的作用變成了“支持”而非“管理”，企業好像建立了一朵“私有云”，所有的內部人力資源都在云上實現共享，任何任務都可以用價格發出信號，在企業的數據平臺或大數據平臺上召喚最能勝任的個人或團隊參與，這就是“私有云組織”。

有意思的是，去除高層的管理促進了專業化分工的細化，組織裂變為更多的細胞。大家都只想保留自己最擅長的業務，拋棄那些不擅長的負擔，而被拋棄的業務又有擅長的團隊或人來頂上。因此，私有云上的“云朵”越來越小，越來越多，越來越成為最優質的資源。

公有云組織：無限無邊界

“公有云組織”將全社會的人力資源納入云端共享，企業成為輕資產負擔、高市場敏感、高贏利水平的組織。

其實，真正的無邊界組織不僅僅是組織的內部沒有邊界，還應該消弭組織與外部的邊界。因為一旦這樣，組織外部就會出現很多“創客”力量，渴望能夠頂替內部那些弱小的業務單元，變現自己的商業價值。而企業內部的業務單元就喪失了身份的“保護”，會產生更強的動力。

組織內部已經出現了相應變化——模塊化（modularity）。沒有了縱向邊界，橫向資源交換頻繁，使得業務逐漸實現模塊化。整體任務被分解為小模塊，每個模塊之間相互獨立，抽離任何一個模塊都不影響其他模塊的功能，每個模塊都極度簡單、清晰，易于評估。

內部的服務商和外部的外包商交付的結果（任務模塊）能夠輕易實現對比，孰優孰劣，一目了然。加上互聯網技術帶來的信息便利，交易成本被進一步降低。企業可以依靠更優的外部力量將業務拓展到諸多領域。

渴望進入組織的主要有兩股“創客”力量：

進行批量規模生產和專業化運作的機構外包商。這部分企業對外提供若干同類服務，客戶不止一家，提供服務越多，相對組織內的業務單元就越有成本和專業化水平的優勢。富士康提供代工服務，許多人力資源服務機構提供招聘、培訓、福利管理等服務，都是遵循了這種邏輯。

進行賦閑勞動力或智力變現的個體外包商。克萊·舍基（Clay Shirky）在《人人時代》一書中提出了“科斯的地板”，即當互聯網信息技術如此的發達，任何人的才能都能找到變現機會。

豬八戒網這類互聯網企業正是看到了其中的商機，主動搭建平臺，聚集大量有才華的威客。人人快遞、易到用車等都是在利用社會的賦閑勞動力或智力。羅輯思維是較有名的例子，羅振宇用自己的魅力人格體聚集了大量粉絲，再把粉絲的勞動力和智力變成各類產品，打上“羅輯思維”的Logo逆襲市場。

我的一個朋友，僅僅依靠近10個核心成員，加上一群有償的個體外包商和無償的志愿者，竟然運營了一個線上粉絲超過50萬的媒體。組織精簡得可怕，效率也高得可怕。

雖然業務暴漲，組織卻幾乎沒怎么擴充。問其原因，他解釋說，業務模塊標準明確，有社會這個人才蓄水池，隨時可以找到個體外包商的增援，按照模塊標的付費，何必非要簽約一群員工？

企業好像建立了一朵“公有云”，將全社會的人力資源納入云端共享，能夠承接更多、更難的任務，企業則成為輕資產負擔、高市場敏感、高盈利水平的組織。

互聯網時代，連接比擁有更加重要，如果能夠隨時連接，何必一定要擁有？只要具備了大數據云平臺并開放對外接口，整合上述社會資源到“云端”就不是妄想。所以，企業私有云的開放是大勢所趨。

轉型，巨頭如何起舞？

打造云組織有兩條路徑：一是在原有組織構架上實施市場化；二是利用虛擬團隊形成另一套“云化”構架。

最難的是將內部組織“云化”，這是起點。

因為企業內部卻總有一股力量在維護傳統的“邊界”，越是巨頭就越難轉型。打造云組織有兩條路徑：一是直接在原有組織構架上實施市場化；二是利用虛擬團隊來形成另一套“云化”構架。

“壯士斷臂”

市場化必然打破原有的權力格局，需要老板的“鐵血”。陽光100在實施阿米巴經營后，阿米巴（他們叫作UTF，United Task Force，即“聯合目標共同體”）賦予了充分自主權，形成了一種“原動力機制”。

每天，項目部大量業務工作先由阿米巴長決策，再把工作指令傳遞到后臺相關部門，這些后臺部門再傳遞到有關高管進行協同工作。一名老總說：“現在我的工作一半以上是阿米巴長指揮我干的。”

這種模式帶來了業績的高歌猛進，但也因為管理層被削權，帶來了內部的巨大矛盾。在陽光100強力推行一系列阿米巴模式時，一開始就有人以辭職來抗議。實施后的兩年多時間里，辭職和調整的高管超過1/3（其中集團副總裁一名，區域總經理三名，項目總經理三名）。

但奇怪的是，中下層管理隊伍卻非常穩定，員工更是積極性高漲。老板易小迪顯然做好了應對這種波動的準備，他的落棋無悔也被證明是正確的。

利用虛擬團隊來打造云組織的路徑

普通的跨職能團隊依然保留了虛擬團隊成員在原來部門中的身份，這意味著組織的科層構架依然存在，最多是一個矩陣模式（兩條線匯報），但這種基因始終不會被改造、消除。

大發汽車公司（Daihatsu）開發MiraES新車的案例，可能是組織進行基因改造的一個思路。他們跨部門組織虛擬團隊開發這款新車，項目領導具有來自CEO的授權，能夠得到企業內的任何一個人。被選中的成員需要離開原來部門，轉到新的虛擬團隊中，不能再回頭。

而后，項目領導根據成員的表現，將優秀者安排到“輪軸”位置（其他項目的領導位置）。這種模式通過虛擬團隊發展出項目領導，再讓他們進入新的團隊去發展項目領導，經過一次又一次的洗滌，具有項目領導能力的員工都開始領導團隊，企業由原來的巨人變出無數個靈活的“分身”，這就改造了科層基因。

這個過程中沒有任何市場動力，組織的變形為何如此順利？其實市場的動力機制是存在的，那就是崗位的調配。項目成員依賴自己在項目中的表現贏得更好的職位，不論資排輩、繁文縟節，同樣是一種很強的激勵。