樂天帝國的野心

張玉來

大膽構想和勇于創新是三木谷成功構筑樂天帝國的寶貴經驗。今天，樂天在全球鋪開的全面戰爭似乎已經取得一些進展，但最終能否戰勝阿里巴巴和亞馬遜們，還要看是否能做到持續創新

日本有兩家企業都叫樂天，一家叫株式會社樂天（LOTTE CO.，Ltd）；另外一家則為樂天株式會社（Rakuten，Inc）。兩家都已經成長跨國大企業，前者主營食品與流通，是創建于1948年、擁有悠久歷史的傳統商家，樂天集團也是其創始人韓裔日本人重光武雄于1965年所創設；后者則是日本最具代表性的創新型企業，創立18年，如今已成長為世界第三大電商巨人。而我們今天要說的主角就是這家EC樂天。

2010年它曾“閃戰”中國，與百度合資重建“樂酷天”電子商務網站，但不到1年半就鎩羽而歸。三年之后的今天，樂天傳出將投資1億美元入股返利網，再次殺入中國市場，它此次卷土重來到底為哪般呢？

帝國崛起

2014年樂天在日本國內的電商交易額突破2萬億日元，同比增長13.7%，進駐樂天在線的店鋪數量也登上了4萬家的臺階。比起2011年其國內電商交易額1.2萬億日元，三年間幾乎實現了翻番。不僅如此，自2012年年初，公司社長三木谷浩史宣布“2012作為世界企業元年”之后，公司全球化進程大幅提速。

樂天的業務還不僅僅是EC市場，它與樂天信用卡、樂天銀行、樂天證券以及開始起步的樂天生命保險共同構成了樂天集團的五大業務板塊。從資產負債表來看，樂天銀行和樂天證券的總資產分別達到1.3萬億日元和1.2萬億日元，遠遠超過了EC市場8672億日元的總資產。此外，樂天信用卡的總資產也達8499億日元，也逼近了EC市場的總資產規模。截至2014年年底，樂天集團總資產額已經達到3.6萬億日元規模。從各業務模塊的盈利狀況來看，EC市場營業利潤最高，達951億日元；證券營業利潤位居第二，達193億日元；信用卡業務營業利潤為183億日元；銀行業務也達95億日元；剛剛拓展的生命保險業務也實現了11.5億日元營利。

大膽構想和勇于創新是三木谷成功構筑樂天帝國的寶貴經驗。1997年樂天市場初創之際，其商戶起初僅有13家，第一個月的交易額也僅為32萬日元。但在三年之后，三木谷策劃的樂天便成功上市，2001年樂天市場的流通總額就突破了360億日元。于是，樂天又勾勒出更大膽的目標——“1萬億日元構想”。它不僅先后創設“樂天旅游”和“樂天書籍”等新的EC板塊，更重要的是大膽實施了商務模式創新，推出了以共贏為目標的所謂“從量收費制”和“樂天積分服務”等新的模式，就在樂天創建5周年之際，其店鋪數量突破了6000家。2005年成為樂天經營模式轉型的節點，它先是6月在國內創設“樂天信用卡”，三個月之后又收購了美國“廣告聯盟”業務的LinkShare Corporation——擁有超過1000萬個電子商務伙伴關系。樂天由此實現了業務和市場的雙跨越。

持續的業務創新成為樂天帝國不斷壯大的不二法寶。2006年樂天公司提出了所謂“樂天經濟圈”構想。這是基于所謂“一站式消費解決方案”，即樂天旗下所有業務均使用統一的ID，共用一個底層數據庫。在這個經濟圈內提供良性循環的服務，各個業務之間相互助力，同時實現線上線下融合，打通了網絡與實體銷售之間的通道，提升會員活躍度，發掘會員最大價值潛力。如今，樂天建立了約500名電子商務顧問，為4萬家店鋪提供全方位支持。從網站設計到銷售方式，樂天大學讓新開店者可以學到各種網絡及營銷知識。在管理方面，樂天也在不斷實施創新舉措。如公司將英語作為公用語，使員工的英語能力大幅提升。接連收購海外企業，吸引了眾多優秀的外國工程師。

再度搶灘

2012年5月，樂天宣布關閉了與中國搜索引擎巨頭百度一起創辦的樂酷天網站，這家網站僅僅運行了一年半左右，而樂天投入的8.6億日元龐大投資也宣布顆粒無收。對于此次登陸中國所遭遇的滑鐵盧事件，三木谷浩史社長堅定地表示“我們肯定會重返中國”。時隔三年再度搶灘中國市場，樂天這次選擇的是中國電商“返利網”，其最大原因恐怕就是看重其商務模式。

返利網成立于2006年，目前用戶規模將近7000萬，其突出特征是移動端營收占比在70%以上。2013年它從傳統電商導購平臺升級為基于返利的品牌特賣服務商，已經為約5800個品牌提供特賣服務。

品牌營銷、不做垂直化自營、會員返利，這些都是樂天最為諳熟的商務模式。且在2014年9月，樂天剛剛以10億美元全現金收購了美國最大的返利網站Ebates。三木谷當時就表示，“收購Ebates并不僅僅意味著樂天將在美國市場運營，而是要將這一模式推廣至全球”。Ebates擁有250萬活躍用戶以及約2600家網上店鋪，2013年其凈營收為1.67億美元，利潤1370萬美元。

為何樂天如此急于殺回中國市場呢？這里包括兩大重要原因：一是中國市場的爆發式增長；二是打通中國與日本、美國等境外市場的跨境通道。2014年中國電子商務市場交易規模已經攀升至13.4萬億元，同比上年增長了31.4%。據業界預測，2015年中國的B2C市場規模有望超過美國，成為世界第一大市場。根據日本經濟產業省的調查顯示，2013年中國、日本和美國之間的B2C跨境EC市場規模已經達到17184億日元。而根據中國跨境電商監測數據顯示，2014年包括B2B在內的中國跨境交易規模為4.2萬億元，同比上年增長了33.3%。

在中國市場，一大批中高端人群開始熱衷于日本的品牌商品，而這塊需求占到跨境電商份額比例的四分之一。樂天的日本經營模式恰恰就是品牌營銷，在日本的樂天市場擁有4萬多家經營各種品牌的店面。返利網的品牌特賣服務商的定位也正好與樂天模式相融，而樂天可以憑借其美國成功經驗，以返利的平臺復制到中國市場，從而實現整合中美日三大市場，創建巨大的跨境EC市場，進而布局全球競爭優勢。此外，返利網所暢想的線上線下打通的消費積分卡返利模式，正好可以借鑒樂天在日本布局成熟的R-Point Card經驗。

全球競爭

伴隨著樂天自身全球化戰略的提速，以及全球電商市場出現了跨境等新的趨勢，與阿里巴巴、亞馬遜等國際電商巨頭，在全球范圍展開激烈競爭的趨勢就變得無從規避。于是，樂天干脆實施了戰略轉身，確立了主動出擊的方針。它從專注于在日本、美國、東南亞等市場的“局部戰爭”，轉變為更強調全球視野出發的“全面戰爭”。搶灘中國市場就是這場全面戰爭的重要一環。

早在2012年，三木谷社長就公布了樂天的中長期發展戰略，當時就制定了三大目標：一是擴大日本國內業務規模，獲取競爭優勢；二是整合樂天旗下、遍布世界各地子公司所屬的不同平臺；三是向真正的世界企業蛻變。

樂天積極采取并購或出資方式推進其全球布局。它相繼收購了英國電商網站play.com、美國的buy.com、法國的Price Minister、巴西的Ikeda甚至德國的Tradoria。樂天就是這樣以新的聯營模式進行業務擴張，其核心戰略就是吸納零售商，并在零售商和消費者之間搭建高效的互聯網橋梁。截至2014年，樂天全球流通總額已經提升至6.7萬億日元。

但是，樂天海外攻勢卻遭遇巨大壓力，那就是來自中國的阿里巴巴。2014年阿里巴巴宣布與新加坡郵政開展資本和業務合作，計劃吸引包括約3000萬華僑、華人在內的東南亞消費者使用阿里巴巴的在線交易平臺。與此同時，阿里巴巴也推進到美國市場，它開設了服裝、家具、首飾和嬰兒用品等3000家特色店鋪的網上銷售。

另一個巨敵是亞馬遜，“打敗亞馬遜”也恰恰是樂天創始人三木谷浩史的宏大志向。在日本市場，三木谷基本實現了這個目標，但這只是局部戰爭的勝利，亞馬遜的全球化戰略似乎更勝一籌。它不僅具有本土化創新的顯著特征，更能貼近本地市場和消費者。亞馬遜CEO杰夫·貝索斯明確提出要做“地球上最重視客戶的公司”的經營目標。

今天，樂天在全球鋪開的全面戰爭似乎已經取得一些進展，但能否最終戰勝阿里巴巴和亞馬遜們，最終還要看是否能做到持續創新。

作者供職于南開大學日本研究院經濟產業研究部