獨生子女家族傳承調查

郭萍

調查數據顯示，有近7成的獨生子女接班人在完成正規教育之后直接進入家族企業工作，僅有3成左右的接班人有外部鍛煉經歷。可見，在子女唯一的情況下，企業家創始人更加看重接班人在家族企業內部的鍛煉

三十多年來，計劃生育政策對中國社會與經濟的方方面面產生了廣泛深入的影響，尤其是家族企業，造就了獨生子女家族企業這樣一個特殊的群體。當企業主家族內可選繼任者數量減少，且擇優機制缺位時，家族企業的傳承風險也就加大了，尤其是唯一的孩子及配偶對經營家族企業沒有興趣的話，該如何實現家業長青？那么相比其它家族企業，這一群體在傳承、接班模式上呈現出怎樣的特點和趨勢？

沿海、制造業分布居多

為了更全面反映中國內地家族企業代際傳承的實際情況，我們采用了多源性的數據采集途徑，歷時兩年時間，形成了包括144家上市家族企業和25家非上市家族企業在內的可三角驗證的家族企業傳承數據庫，以便進行調查研究。

在169家企業組成的數據庫中，我們共提取到獨生子女家族企業共28家，占總體的16.568%。根據對獨生子女接班人年齡的分析發現，70后共有7位，占25%；80后共有21位，占75%。也就是說，80年代之后獨生子女在數量上有增加的趨勢。這是因為，1980年之前的計劃生育政策尚處于提倡和試行階段，而在第五屆全國人口代表大會第三次會議（1980年9月召開）之后，計劃生育政策明顯從嚴從緊了。這次會議指出“在今后二、三十年內，必須在人口問題上采取一個堅決的措施，就是除了在人口稀少的少數民族地區以外，要普遍提倡一對夫婦只生育一個孩子”。所以，1980年可以作為一個重要分水嶺。當以此為界將169個樣本劃分為計劃生育政策嚴格執行之前與之后兩組時，分別統計獨生子女家族企業在各組中的比例時就會發現，企業主最后一個孩子是在1980年之前出生的樣本有100個，其中獨生子女家族企業有7個；企業主最后一個孩子在1980年之后出生的樣本有69個，其中獨生子女家族企業21個。即獨生子女家族企業所占比例在計劃生育政策嚴格執行之后從7%增長至30.43%。這說明，計劃生育政策的強力推行確實給企業主的家庭規模帶來了較大影響。

不僅如此，生育子女的數量與企業主創業前的職業性質有密切的關系。在28個獨生子女家族企業樣本中，除了湖南忘不了服飾集團董事長羅美元（羅美元女士育有兩個孩子，兒子出生于1982年，7歲那年出車禍身亡；目前是進入接班過程的是女兒）之外，其余27位企業家創業之前都曾在黨政機關、事業單位或國有企業、集體企業工作過。這是因為，對于國家干部和職工違反計劃生育法的超生行為，政府將采用行政手段對超生者夫婦予以調職、降職、減薪等紀律處分，情節嚴重的甚至要開除公職。在那個時代，“雙開”意味著必須放棄大家眼中非常體面吃香的崗位而另謀生路。即使到現在，計劃生育在公務員系統、事業單位和國有企業仍然是“黨政一把手親自抓、負總責、一票否決制”的一項工作。

這些獨生子女家族企業大部分集中在東南、華南地區，共13家（浙江5家、上海3家、江蘇2家、廣東2家、廣西1家）；環渤海地區7家（北京3家、遼寧2家、山東1家、內蒙古1家）；中部地區5家（湖南4家、湖北1家）；西南地區2家（四川1家、重慶1家）。同時，根據證監會行業分類標準對獨生子女家族企業所在行業進行劃分，結果顯示，樣本主要集中于制造業18家，其次為房地產行業4家，此外批發零售業、餐飲業和農林牧漁業各2家。這與制造業是中國家族企業最為集中行業的基本事實是吻合的。

領導權、股東傳承進行時

其實，家族企業的傳承包括股權傳承與管理權傳承。那么在上述的28個樣本中，到底是前者居多，還是后者居多呢？

2003年4月，有媒體曾就股權繼承對部分“中國民營500強企業”負責人進行了一次問卷調查，在“您是否已對自己在公司中的股權繼承問題預作安排”這個問題上，所有參加調查的企業負責人異口同聲地回答“沒有”；有專家認為這背后的原因有兩個：一是中國人傳統性格不愿過早涉及“身后事”問題。二是企業規模使然。我們的調研結果顯示，創業者的家庭結構對股權分配以及繼承的時間安排會有影響。獨生子女家族企業的家庭結構較為簡單，股權傳承的對象僅有一人，其傳承模式毫無懸念地是由一個控制型所有者向另一個控制型所有者的權力轉移。在這種情境下，創始人會較早著手制定繼承規劃并將股份逐步轉移給自己的獨生子（女）。在樣本中，已經在執行股權繼承方案的獨生子女家族企業共有16個，占57%。其中，股權繼承比例在10%以內的有9家，在10%—20%范圍內的有3家，在20%—30%范圍內的有3家。

目前，上海新朋實業的宋琳是在獨生子女接班人繼承股權最多的，她在其父宋伯康因心臟病突發逝世后接任董事長，目前持有家族上市公司36%的股權。

在管理權傳承方面，目前已經交接班的獨生子女有17位（占60.7%）。其中，繼任家族企業總裁職位的有9位，繼任董事長職位的有4位，繼任總裁兼董事長的有3位。尚有11位 （占39.3%）獨生子女接班人仍處于培養階段，比如有9位目前擔任的是家族企業高管，還有3位仍在中層管理職位上鍛煉。

與值得注意的是尚未交接班的獨生子女相比，已經交接班的獨生子女繼承人持有的股權稍多，但兩者的反差并不明顯。在這種情境下，企業的股權傳承并不太受繼承人否交接班的限制。而在多子女家族企業中，股權分配對第二代領導者的權力結構安排十分關鍵。一般來說，創始人在多個子女間選擇合適的接班人需要不斷進行比較與權衡，最后確定接班人人選之后才能進行股權轉讓與分配。所以，在多子女家族企業中，已發生代際傳承的接班人持有的股權比例會遠多于仍處于培養階段的繼任候選人。

三成接班人曾在外鍛煉

通常，企業主都會為子女精心安排優質的教育資源。正規學校教育、學徒期培訓、企業外部鍛煉與企業內培養都是家族企業對繼承人的培養方式。在28個樣本中，所有的獨生子女接班人都有大學本科以上學歷，其中本科學歷的有18人（占64.3%），碩士學歷的有9人（占32.1%），博士學歷的有1人（占3.6%）。23位獨生子女接班人擁有海外留學經歷，占總樣本的82.1%；僅有5位沒有海外留學，約占17.9%。

經過正規學校教育后，有19位 （占67.86%）獨生子女接班人選擇直接進入家族企業內部任職磨練，比如北京俏江南的汪小菲、湖南三一重工的梁治中、福建圣農發展的傅芬芳、浙江娃哈哈的宗馥莉、拓日新能的陳琛等等。接班人在企業內部經驗學習的具體形式包括三種：1.企業內輪崗。如武漢凡谷的孟凡博、三一重工的梁治中；2.授權擔任助理職務。如上海興盛實業的張靜靜、重慶小天鵝的廖韋佳；3.特殊項目，即由接班人來領導開發一個全新的企業戰略計劃。比如宗馥莉積極開拓娃哈哈集團的童裝和日化新業務、俏江南汪小菲回國之后領導創建蘭會所和subu餐廳并致力于家族企業的海外拓展等。獨生子女盡早回到家族企業工作的好處在于，可以了解自家企業特有的知識并通過長時間與創始人合作建立默契，這樣更有利于代際之間的知識傳承。此外，還可以增加接班人對企業的投入，可以有效地提高接班人接班后對企業的價值評價，顯著減少他們的經營冒險行為。

另有9位（約占32.14%）獨生子女接班人在進入家族企業之前有過外部鍛煉經歷。除去深圳珈偉股份的丁蓓（創始人丁孔賢與陳漢珍夫婦的獨生女）與重慶小天鵝廖韋佳（創始人廖長光與何永智夫婦的獨生女）僅有一年左右的外部鍛煉經歷，其余7人的外部鍛煉經歷可以劃分為兩大類。

一類是，在與家族企業無關的企業中鍛煉。比如浙江寧波雅戈爾創始人李如成的獨生女李寒窮，在加州州立大學工商管理畢業后參加工作，她分別在寧波對外貿易股份有限公司做過一年的單證員、業務員；后來去伊藤忠纖維（上海） 有限公司三國貿易歐洲部負責出口西班牙的服裝貿易一年，包括與客戶、供應商的談判、組織、協調生產出運等；接下來在上海實業（集團）有限公司投資部擔任投資經理助理一年，協助投資項目跟蹤、分析及管理。另外，廣西八菱科技的楊經宇在進入家族企業工作之前有過4—5年的外部鍛煉經歷，分別擔任法雷奧溫嶺汽車零部件有限公司工藝工程師，博世汽車電子（蘇州）有限公司工藝室主管。湖南忘不了服飾的二代接班人劉佳玟海外留學歸來后，為了能夠深入把握主營業務，在沒有任何人脈資源的情況下南下廣州打工，從服裝設計助理做起，很快就憑借其國際化的眼光和設計上的專業及天賦在服裝設計界嶄露頭角。有了足夠的實力，在外小有成就的劉佳玟被召回忘不了服飾。

另一類是，自己創業。比如內蒙古鄂爾多斯集團總裁王林祥的女兒王臻，在進入鄂爾多斯之前，她先在一個德國的戰略咨詢公司工作過一年多，在高壓力下很快速的學習到一些管理上的基本知識，對后面的工作很有幫助。后來她敏銳地撲捉到商業機會，想打造羊絨傳奇，確立民族奢侈品牌的席位，于是創立了自己的服飾品牌1436。如今王臻除了負責1436，也加入集團參與管理。她在控股集團董事局辦公室負責制定整個集團管理效率提升的方案，開始了在家族企業集團內部的鍛煉之旅。接班人進入家族企業之前有外部鍛煉經歷，一方面可以得到對潛在接班人成就的準確反饋，從而能夠對候選人做一個準確的評價；另一方面可以給企業帶回新的技術知識和管理經驗。

根據以上數據對比發現，有近7成的獨生子女接班人在完成正規教育之后直接進入家族企業工作，僅有3成左右的接班人有外部鍛煉經歷——如果除去兩位在外短暫鍛煉的接班人，那么，擁有實質性外部鍛煉經歷的獨生子女接班人比例將縮小為25%。可見，在子女唯一的情況下，企業家創始人更加看重接班人在家族企業內部的鍛煉。

子承父業成主流接班模式

選擇唯一的孩子子承父業的模式仍是目前家族企業接班的主流模式。比如上海興盛集團的張靜靜、上海龍宇燃油的劉策、浙江聯化科技的王萍、北京俏江南的汪小菲、福建圣農集團的傅芬芳、上海新朋股份的宋琳等。其深層原因當然包括中國傳統社會注重家庭血緣關系所致。

家族企業是創業人常年艱苦創業的成果，他們對家族企業有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，從主觀上希望由家族牢牢控制并在家族內代代相傳。此外，目前國內法律制度尚不健全，且沒有一個成熟的社會信用體系，這導致許多家族企業主不敢冒險將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經營。正因為此，某些原本打算讓子女按自己興趣自由發展的企業家最終還是會將子女召回到家族企業。

湖南友阿集團董事長胡子敬的兒子胡碩，當年以超過錄取線26分的成績考入清華大學，在填報志愿的時候他拒絕了母親多次提議學企業管理的想法，堅決報讀了材料學專業。在清華大學讀完研究生后，2007年他又考上了英國牛津大學攻讀材料學博士。隨著友阿集團的發展壯大以及父親對接班的考慮，2013年在公司總部設立了品牌招商部，胡碩被任命為品牌招商部負責人。由此正式進入接班人的培訓之旅。

然而，計劃生育政策的嚴格推行提高了女性（獨生女）接班的比重。對于僅有一個孩子的民營企業家來說，當自己的親生子女真的難以接當大任的時候，女婿也是重要的備選方案，比如珈偉股份。公司董事長丁孔賢僅有一個女兒丁蓓，現任公司董事、副總裁。畢業于深圳大學的女婿李靂，曾任中華網網站編輯，與丁蓓結婚之后加入家族企業，歷任副總經理、研發顧問、副董事長。目前，他已經接替丁孔賢擔任總裁兼副董事長。另一個女婿接班的案例是鄂爾多斯股份，目前是由總裁王祥林的女兒和女婿組成的核心團隊接班。女婿張奕齡目前是鄂爾多斯股份公司（600295）的董事長；女兒王臻現任鄂爾多斯股份公司的董事、總經理。采用該種接班模式的好處在于，家族二代及其配偶的默契配合，有助于兩者在知識、能力上的互補，從而規避唯一接班人“不才”的風險。

當然，職業經理人團隊也可以成為第三選項。但是正在踐行職業經理人接班模式的獨生子女家族企業案例目前僅有江蘇日利達公司。創始人王惠余50歲創業進入太陽能行業，從一個僅有十幾萬資產的袖珍廠起步，發展成為坐擁近億凈資產的國家高新技術企業。王惠余只有一個獨生女，女兒和女婿在北京事業單位都有很好的發展，無意接手父親的事業。這使得王惠余不得不思考企業下一步的發展。他陸續引進職業經理人，并在2011年卸任總經理，只保留了董事長頭銜。目前，在日利達內施行輪值總經理的制度，5位企業管理者各輪值1年，能者居之，若結果不理想則從外部聘請其他職業經理人。

作者系華南農業大學經濟管理學院副教授