“碎片化用工”時代，怎樣管理員工？

莊文靜

勞動力年輕化，已勢不可擋。

對于企業而言，曾經強勢的勞動關系，正在被90后強大的自我意識覺醒而打破。無論是“我不是來訂盒飯的”強勢實習生，還是“世界那么大，我想去看看”說走就走的情懷老師，都在給管理者以警視：必須重視年輕人對工作需求的變化。

對于90后來說，不再為生存溫飽奔波，只為“自我”而存在。他們不太會“看在金錢的份兒上”，而委屈于求全一份工作，他們要的是工作體驗和感覺。感覺對了，一切就都對了，甚至不在乎薪酬待遇。

“90后對于管理者最大的挑戰，莫過于領導力的挑戰。”北大縱橫資深合伙人、Kronos勞動力研究院委員會成員朱寧對《中外管理》深有感觸地說。

同時，當勞動力成本日益提升，勞動力資源并不冗余的當下，在這種“人貴、人少”的時代背景下，企業必須要在勞動力管理上，創新新型的勞動關系、創新管理方式，這將是一個所有企業必須正視的課題。

就在近期由Kronos主辦的“2015勞動力管理年會暨Kronos中國用戶大會”上，朱寧特別強調：唯有尊重人作為勞動者，又是消費者，更是一個獨立人格的個體和社會群體的一份子，創造出更多元的勞動關系，才會有積極和諧的勞動關系。

那么，創新勞動力關系怎樣去實現呢？

“碎片化用工”時代到來

你是否注意到，碎片化學習、碎片化時間管理、碎片化渠道等正在被不斷挖掘，甚至已經產生了大量的價值和生產力。但企業對于“碎片化用工”，卻還關注得不夠。

伴隨著產業升級，中國經濟從低成本的制造業向服務型經濟轉型，且人口紅利已成過去時的現實下，人才很貴、人才短缺是服務業的普遍共識。“事實上，很多勞動者的價值還處于待開發狀態。”朱寧告訴《中外管理》。

他用一個公式表達了“碎片化用工”的邏輯。

勞動力供給

=勞動者人數×勞動時間

=（全職雇傭的勞動者+非全職雇傭的勞動者）×（8小時工作時間+加班+碎片時間）

很明顯，前者是傳統的管理模式，而后者是碎片化用工的邏輯。我們沒有再說“員工管理”，而是勞動力（者）管理，原因就在于此：勞動者并不一定是我的員工，卻是可以為我所用的人。特別是在互聯網思維的沖擊下，企業的邊界正在被打破，企業也正在更多地使用那些交易成本更低的兼職、項目制等形式的“臨時工”。

最典型的，像傳媒業、互聯網、創新產業等知識勞動者密集的組織，通過雇傭外部人才、專家，或者建立臨時的項目組，可用更低的成本創造更高的績效價值。甚至于，附近社區的上班族，都可能成為企業的雇員。比如：一個人一周有兩晚的空閑時間，完全可以做一份咖啡店的兼職。同時，這也滿足了90后體驗式的心理需求。為什么不能這樣用工呢？

“很多組織追求去中心化，打造靈活的小團隊，企業管理者應該更重視碎片化用工和碎片化管理的價值。”朱寧說。

信任成為第一領導力

許多管理者感慨，年輕人越來越不好管。他們不會因為誰是管理者，誰是權威，就無條件信任他。所以，管理者難免感覺，自己手中的權杖，正在漸漸失去力量。“對于領導力的首要挑戰就是信任。”朱寧說。

有的老板說，為什么要管理？就是因為不信任嘛！因此，需要輔以考勤、考核、監控等管理手段。因此，處于強勢地位的組織與勞動者在勞動關系中，建立“互信”就更難。而這樣沒有互信的雇傭關系，隨時可能分崩離析。

為此，許多企業開始嘗試將勞動者與企業的命運捆綁在一起的做法。無論是“讓員工做自己的CEO”，還是鼓勵內部創業、建立合伙人制度，還是采用員工持股計劃等，都希望更加牢固的將人和組織“粘合”在一起。

“事實上，人和人之間的規模化協作，在當前的經濟狀態下，主要是靠兩種形式黏合：一是資本，二是雇傭。”朱寧說。從主流趨勢來看，企業內部資本+雇傭的模式會越來越多的被采用。而這些管理機制和實踐，也更利于信任機制的建立。

“管理游戲化”是未來趨勢

為什么很多人喜歡玩游戲？

因為這是一種充滿體驗感，并能獲得及時反饋的快樂之旅。“游戲本質上就是激勵。游戲過程充滿樂趣、反饋和分享，可以讓人獲得放松的樂趣、挑戰的樂趣、社交的樂趣和穿越的樂趣。”朱寧對此深有感觸。

當70、80后已經成為管理層，他們所熱衷的社會認同、自我實現，以“愛拼才會贏”為態度的工作理念，儼然已經完全不符合90后的工作訴求。他們不會甘愿做苦行僧式的工作，如何讓工作更有樂趣，才是他們的一致追求。

對企業而言，“管理游戲化必將成為一個未來的趨勢。”朱寧說。比如：設置游戲化的制度，像咖啡廳的服務員，如果一天可以和三位帥哥合影，那么可以獲得晚上班一小時的獎勵。事實上，如果服務員做到了和三個顧客合影，說明顧客對他的服務應該是滿意的，即使有些不滿意也會因為合影這個動作而有所改觀。類似游戲化的工作流程、工作方式和管理制度，都會讓年輕人對工作產生期待。

為什么有些人喜歡做一份與自己工作完全不同的兼職？因為90后是活在體驗經濟的一代，他們有很強的參與感，似乎每個人身上都有無限可能被激發的能量。

“勞動力管理，不應該只靠管理，而是基于人性需求的不斷探究的領導力實踐過程。”朱寧這樣總結。

勞動力管理需要多元化

我們一直在談勞動力管理，其核心訴求是什么？

朱寧說：第一，是勞動力價值釋放的最大化，這取決于勞動者要有“平臺、能力和意愿”；第二，是勞動力滿意度最大化，特別是對自身滿意度的最大化。這兩個訴求是相互促進、螺旋式上升的關系。

沒有壓力、更自我的新生代員工，他們不會拘泥于一份工作、一個行業、一條職業生涯軌跡。同時，隨著傳統雇傭制的打破，企業已經在開始嘗試創新更多元化的勞動力關系。

如今，互聯網平臺和新技術的應用，改變的不僅僅是信息和資源的交換方式，更改變了勞動者的工作方式。像人們熟知的項目合伙人、專欄作家、淘寶店主，新興的酒后代駕、專車司機、58上門等服務的勞動者，都在快速地適應靈活的工作模式。

“這不僅解決了社會就業問題，他們本身還獲得了更大的自我滿意度。同時，這也符合‘大眾創業、萬眾創新的方針。在我看來，原來的個體戶概念需要修訂，要在政治上給予自我雇傭者社會地位，在社會福利和保障上有所創新。”朱寧補充道。

不僅如此，隨著互聯網、大數據等信息技術的發展，勞動力管理工具已經可以最大限度地整合勞動力資源，幫助企業更精準地在合適的地點，找到合適的人進行協作。事實上，不管時代如何發展和變化，只要有人勞動，勞動者的獲取就不應該是個問題。只是，你創新思路和做法了嗎？

責任編輯：朱麗