王石：培養接班人向來是不成功的

中國民營企業的接班人問題一直為坊間津津樂道。也有人向我提出這樣的假設：萬一萬科不行了，你會出馬嗎？

對萬科來說，王石的作用沒有公眾想象的那么大。我和郁亮的分工是：我關心不確定的事情，他來關心確定的事情。但是實際上很多不確定的事情，郁亮的團隊也在關心。萬科發展到現在這個階段，整個團隊經歷了各種考驗，骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常欽佩。

我不培養接班人，因為把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結：我給萬科留下了什么？

我選擇了一個行業，建立了一套制度，培養了一個團隊，樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊，建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。

如何考慮接班人呢？第一，因為這個企業增長太快了，本身還帶有很多不規范的東西。要是這個時候來個“空降”，調一個管過大企業并且很規范的人來當總經理，他的理念和增長很快的企業是不相稱的。所以接班的這個人肯定是從本企業中產生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的。第二，從業務能力、智商和情商上看，我覺得情商更重要，如進行社會資源的整合，對人的包容和對人的使用。

總體來說，企業的傳承是靠文化，而不是靠血緣。第一代老板的機遇來自于五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大，中國民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德水平。中國不缺企業家，缺乏的是具有足夠良好職業道德和職業行為的職業經理人。

摘編自《東方企業家》王石