用薩喬萬尼道德領導理論助推學校戰略管理

范雯芩+唐群力

【提 要】演 道德領導最早由美國教育管理學家托馬斯.J.薩喬萬尼于20世紀末提出來的。從塑造愿景、打造信奉者、構建替身三方面闡述道德領導理論的內涵，探索用道德領導理論推動學校戰略規劃的制定、完善和實施，有助于推動學校戰略管理。

【關鍵詞】 道德領導；戰略規劃；愿景；信奉者；替身

【作者簡介】范雯芩（1970—），女，南昌師范高等專科學校教授，碩士，研究方向為教育管理；唐群力（1976—），男，南昌教育學院講師，學士學位，研究方向為計算機。（江西南昌 330301）

？眼基金項目江西省教育科學“十二五”規劃2012年度課題重點課題項目“南昌市優秀小學校長領導力提升動力口述史研究”（12ZDZ010）

道德領導是西方教育管理學界極具影響力的一種教育管理思想。最早由美國教育管理學家托馬斯.J.薩喬萬尼于20世紀末提出來的。他認為，以往的領導理論過多地強調領導者的特質、行為、技巧、能力，而忽視如信念、價值觀等道德層面的要素。道德領導力是判斷校長領導力的關鍵指標，具有道德領導力才是真正的領導力。

一、道德領導的內涵

1993年，薩喬萬尼在《領導的建構》一文中指出，“道德領導是指領導者借助專業的和道德的權威，在幫助教師實現自我管理的同時，將學校從一個組織轉變為一個共同體，從而實現學校培養目標的過程。”由此可見，學校道德領導不僅是學校從組織走向學習共同體，也是校長從道德層面樹立權威的一種方式。

（一）塑造愿景

“杰出團體的最顯著特征即在于他們都具有共同愿景與目的。”一個有力且富有挑戰的愿景能感染組織全體成員的內心和思想，激發他們最大程度地釋放工作動力。學校愿景是校長和師生們共同渴望創造并可能實現的目標，是學校發展的定位選擇，是對學校未來美好狀態的描述，也是師生的精神歸宿。薩喬萬尼認為，構建學校共同愿景，強調責任和義務，每位教師都愿意為愿景盡責。學校建立教職工內生形成的愿景，促使其自覺地朝著愿景指引的方向積極思維，發現盲點，不斷修改行為方式，實施創造性探索，以自身的行動，促進學校超越常限發展，實現質的飛躍。

（二）雪打造信奉者

薩喬萬尼認為“如果學校領導者希望教師有持續而盡責的表現，那么領導者就必須實施一種有助于教師超越下屬的領導實踐——一種培育信奉者的領導實踐”。

目前學校中，大多數人認定自己為下屬。下屬的責任和義務就是遵從，做領導者期望做得事情，長期處于“告訴我應該做什么，我盡力而為”的程序之中被動而為，不可能在缺乏獎勵、監控的情況下實現自我管理。信奉者與下屬截然不同，信奉者無需嚴格的監督而富有熱情地工作，他們不是等待校長的安排，而是明確自己應該做什么，什么時候做恰當，怎么做才能盡善盡美。所以，薩喬萬尼提倡要培育學校成員對學校共同愿景的信奉和追隨，打造“先信奉后領導”的學習共同體，唯有當信奉者和領導者共同依附、依從于學校的共同理念、價值觀和承諾時，才能為領導提供基礎。

（三）構建替身

薩喬萬尼提出理想中的領導應擁有共同體規范、專業思想、充溢的工作狀態和團隊精神四種替身，并賦予一定的地位。

共同體規范就是對共同體成員的工作責任、義務的行為標準。它讓學校成員清晰享有什么的權力，應該履行做什么義務，怎樣做才是規范？使成員在共同體規范的框架下自由自覺地開展工作，協調學生、家長、教師與學校之間的各種關系。學校以共同體規范作為統一的價值觀，對不同的人與事進行評價，有利于體現公平公正。

強化教師的專業思想，更能突出學校組織的專業性。教師是塑造人的職業，只做“經師”、“名師”，只完成向學生傳授知識的任務，而只有做“人師”，才能滿足學生全面發展的需求，才能實現教育的最終目的。這就要求教師不能忽視“知行合一”的專業觀點。要不斷加強品德修身，以德高為師，行為世范的標準對關懷倫理的承諾，使學生的知識、技能和品德都得到培養提升。

充溢的工作狀態需要有效的激勵制度作保障。薩喬萬尼認為，外在動機的激勵強調的是外部的獎賞，與強硬的科層領導方式相關聯；內在動機的激勵強調人們對于工作的興趣、期望得到賞識、和諧人際關系的滿足等內在的獎賞，它是與人際關系領導方式相關聯。要尋找激發教師充溢的工作狀態的動力，聚焦運用內在動機規則，將約束性制度轉化為激勵性制度，這樣他們就會發現工作中的樂趣和挑戰性，更加勤奮工作，反之，則會減少對工作的投入和付出。

教師的團隊精神是增進教師互學互助的重要因素。許多校長在提升策略上只注重了行政統籌，以強制力規劃并推進團隊活動。雖然有一定的效果，但是有時會因學校領導的執行力不強，反而會事與愿違。為此，構建團隊精神，必須適度改善學校的規范結構，有效轉變領導方式、致力構建和諧的人際關系，從而與專業思想的承諾相結合。

二、用薩喬萬尼道德領導理論助推學校戰略管理

（一）頂層設計戰略規劃，塑造共同愿景

國際戰略專家理查德說：“制定戰略就是把你自己的智慧、遠見和意志掌握在自己的手中。制定戰略規劃的基礎是學校的哲學，學校哲學的核心內容是學校的理念，它主要體現在學校的使命與目標中。”

1.從診斷問題入手，強化戰略規劃的科學性。戰略規劃的科學性，需要建立在清晰學校的歷史、優勢和不足，明晰學校競爭的核心力量的基礎上。結合當地政治、經濟、教育發展的現狀，審視發展定位。多渠道診斷學校管理中存在的問題，是戰略規劃的重點內容、保證規劃的用力點不偏不倚的關鍵所在。診斷問題的方式主要有四種：第一，學習文件診斷共性問題。尤其是教育主管部門的文件。對照文件要求進行自查，能發現學校是否存在工作盲點。第二，蹲守學生，查找教育薄弱點。不知道學生所需、所求，是教育膚淺所在。到最真實的現場，觀察學生，研究學生，從多數學生不恰當、不合理的行為中發現教育教學中的薄弱環節？熏才能使校長的管理思維與方法之間縮小距離。第三，與教師交流，探究發展性問題。建立教師話語平臺，深入了解教師的內心需求，聽取教師對學校的建議。第四，內外比較，正視差距性問題。廣泛獲取國內外先進學校的管理經驗，并與自身學校進行對比梳理，查找差距，從而確定出學校創新發展的制高點。

2.繼承特色，延續師生榮譽情結。任何一所學校不論其創建時間長短，在經歷了成功與失敗的洗禮后，會積淀、生成出特有的辦學項目。這是歷任管理者和教師們共同創造的精神財富，是追求更大發展的重要基石。教育管理的能力就是繼承。新的管理者要將其精挑細選，把一些被同行認可，并且與時代進程相吻合的特色工作傳承下去，這才是有能力的體現。對于能適應當下的和未來的發展情勢的項目，應“嫁接發展”，向深度和廣度推進，完成特色項目的再完善、再做強。對于受局勢所限確實難尋發展空間的，也不能簡單否定，應借力發展，實施“微調節”策略，轉型培植同類別的相關項目。特色是學校發展壯大的根，失去特色的學校就如同無根之木，無源之水，在其他方面不可能有什么可圈可點的建樹。

三、上下聯動，培養戰略規劃的信奉者

提升戰略規劃的凝聚力是保障規劃順利實施的前提。戰略規劃體現民意，深入人心，才能使師生們自覺向往，努力追隨，自愿為實現規劃無私奉獻，不懈奮斗。

1.核心小組擬定規劃。建立由學校主要領導牽頭抓，以骨干教師為核心的設計團隊，實施廣泛調研、定期討論機制，反復研雕琢細節，為每個戰略規劃充實戰略背景、指導思想、戰略目標、戰略推進步驟、戰略保障措施等具體內容。戰略規劃的制定關鍵在于以發展為核心，必須立足學校的校情、師情、生情，體現可行性；必須結合當地及國家經濟、社會、教育發展的需求，體現前瞻性；必須尊重和遵循教育管理、人才培養的規律，體現科學性。注重內涵發展與外延發展相結合，內涵發展指向教育質量提升、教育特色的形成；外延發展則側重于辦學設施、教師待遇等。兩者相比，內涵發展更為重要。北京市立新學校制定了文化興校戰略、一體化戰略、人才強校戰略、課程科研戰略、魅力課堂戰略、高考戰略、國際化戰略、數字化戰略、科技、藝體戰略、對外輻射、影響戰略《十大發展戰略規劃》，在規劃的引領下，學校面貌發生著巨大的變化。

2.動態闡述宣傳規劃。最大的貧困不是物質上的貧困，而是思想上的貧困。要使戰略規劃真正成為全體教師的行動目標，必須讓教師深入了解規劃內容、理解規劃內涵，在內心產生認同感，成為規劃的忠實信奉者，接受規劃的部署和調度。校長、骨干教師要準確把握規劃的指導思想，利用各種會議，向教師解讀設計戰略發展規劃的重要意義，描繪學校未來發展的方向和前景，對教師在規劃中的責任和義務進行詮釋，使教師深刻意識到，只要結合學校的戰略規劃，制定個人的職業目標，就能在實現個人職業目標的同時，成就學校的戰略規劃。學校的戰略規劃和自身的職業發展目標是緊密相關，相輔相成，相互促進的。積極的宣傳導向能將教師的個人價值觀融入到學校的共同愿景之中，激發出教師積極行動的正能量。

3.全面研討完善規劃。核心小組頂層設計可以明確提出戰略規劃總體方案、路線圖、時間表，對于增強戰略的系統性、整體性與協同性具有重要的作用。但戰略規劃決不能只唯校長權力、唯精英權威，更應尊重群眾的首創精神，將規劃草案提交全體教師修改完善模式必經之舉。全面研討不能走過場、走形式，不能簡單地以讀代審，以個別意見代替全部意見，而是要采取分學科組、分部門組織多次座談，發放書面征求意見單，虛心聽取修改建議。對征集的意見建議分類整理，采納正確的意見，對暫時不能實施的意見加以說明，得以諒解。修改完善規劃的過程，就是有目的地讓教師學習、理解、支持規劃的過程。

（三）有效管理，構建戰略規劃管理替身

任何成功的學校都十分重視略管理。構建戰略管理規劃替身，能促使教師將注意力轉移到共同體規范、專業思想、充溢的工作狀態和團隊精神四個方面，以非凡的投入去取得完滿的績效。

1.完善激勵性管理機制。心理學家威廉姆說過，人性最深切的需求就是渴望別人的欣賞。配合戰略管理項目，制定相應的激勵機制，使教職工得到心理上和精神上的滿足，增強自信心，達成組織目標。根據公平、公開、系統的原則制定學校管理制度，目的不是約束教師，而是發揮制度的激勵作用。根據不同的人，不同的事，靈活采取物質激勵、精神激勵，個體激勵、團隊激勵、即時激勵、目標激勵等不同的激勵策略，培養教師自我管理能力。在倡導正面激勵為主的同時，不忽視負面激勵。如果對工作中的不佳行為不及時進行批評、處置，將會縱容不良行為持續惡化，不正之風進一步蔓延，就會傷害其他教師的積極性，動搖進取的信念，導致劣化趨勢的加劇。

2.構建專業化隊伍。校本培訓是提升教師的專業化水平的重要途徑。校本培訓應做到專家引領、同伴互助、自主探究三管齊下。專家引領就是根據學校的戰略發展規劃，聘請校內外專家組成人才資源庫，圍繞學校的戰略規劃主題、進展情況定期開展專題研討活動，在專家講座、深度對話的活動中提高教師思想專業水平。同伴互助定位于學校主動設計的教學交流活動中。例如，學科組教案比賽、精品課程競賽、同課例競技、專業技能比拼等競技性比賽等有助于提高教師教學能力、研究能力的活動。在評價機制上變單純“個人秀”為“個體得分團隊積分制”，既比個人表現更看團隊配合，打破團隊成員之間的經驗壁壘，共同提高。自主探究就是學校每學期公布教學基本功達標標準、科研項目，由教師自主安排時間練習和鉆研，形成獨立鉆研教材、教法的能力和習慣。

3.營造競爭和諧的氛圍。“鯰魚效應”能增加組織內部人才的競爭程度，從而促進組織內部血液循環的良性發展，這是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。根據這一原理，學校應全面掌握教師的教學能力狀況，在調整學科組時，將不同層次的教師合理搭配，使之在能力差異、性格差異上形成互補。學校有意識地塑造先進示范教師形象，大力宣傳先進教師事跡，感染帶動其他教師自查自改。加大學科組團隊活動考核力度，組織開展任務共擔，成績共享的團隊式教學交流活動，培養教師之間的信任感、合作力，增強團隊榮譽感，營造相互學習，相互競爭的工作氛圍，達到在競爭中進步，在合作中發展的效果。

[參考文獻]

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[3]陳麗.校長領導力八講[M].上海：華東師范出版社，2011.

責任編輯：邵猷芬