PDCA模型在企業績效考核管理中的應用
——以中原鐵道物流有限公司為例

泰國博仁大學　王茜琳

PDCA模型在企業績效考核管理中的應用
——以中原鐵道物流有限公司為例

泰國博仁大學王茜琳

摘 要：眾所周知，企業的績效考核管理將直接影響企業市場發展戰略的制定以及經營效益的評估。隨著當前經濟新常態下的市場經濟發展，企業實體的發展也呈現出多樣化與復雜化，由此可見企業的績效考核管理正逐漸凸顯其重要性。本文運用PDCA模型來分析企業的績效考核管理的應用效果，以中原鐵道物流有限公司為例進行實證分析，通過采用訪談調查、問卷調查的研究方法，研究得出中原鐵道物流有限公司存在員工和企業管理層面目標脫節等問題，采用層次分析法量化分析了PDCA模型在企業績效考核管理中的應用效果，并針對性地提出了績效考核管理的完善措施，以期為企業績效考核的研究提供參考與借鑒。

關鍵詞：企業績效考核 PDCA模型 中原鐵道物流

1　引言

隨著我國改革開放進程的不斷加快以及國民經濟建設步伐的穩步邁進，我國正處于知識經濟時代，企業面臨轉型升級趨勢明顯，同時對于企業管理也提出了更高的要求，尤其是企業績效考核管理[1]。

究其原因在于，知識經濟時代，人力資源管理是企業實現戰略轉型創新發展的關鍵，而績效考核管理是人力資源管理的關鍵環節，是企業管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程，將直接對企業的政策乃至整體運行效果產生影響[2]。通過建立完善的績效考核制度，不僅可以激發員工的主動性、創造性，更重要的是完善的績效考核制度可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，提高企業的運作效率以及市場競爭力。

然而當前對于績效考核方法的研究大都基于特定組織機構的特定特征，并不具有顯著的評估優勢，對企業績效考核管理問題的應用效果并不明顯[3-5]。PDCA績效考核模式在促進員工的工作積極性、帶動企業經濟效益增長等方面具有優勢性作用。由此本文以中原鐵道物流有限公司為例，將PDCA模型引入企業績效考核管理并進行應用效果分析，從而提出針對性的建議。

2　績效考核管理與PDCA模型概述

2.1 績效考核管理

2.1.1 績效考核管理概述

廣義上的績效包括“績”和“效”兩個方面，是員工工作“業績”和企業獲得“效益”的相互結合。從績效本身的內涵來說，績效考核應包括行為(投入)和結果(產出)兩個方面，二者相互依存，相互促進[6]。

績效管理是對企業績效考核制度計劃、績效考核制度的執行、績效考核結果核查、績效考核結果反饋與改進的循環組合系統，其具體表現在：企業與員工目標一致性原則；績效考核期間保持企業與員工的良好溝通；企業和員工應將績效考核理解為一個不斷循環改進的過程。

2.1.2 績效考核管理體系

一般來說，績效考核管理體系的發展歷經三個階段，即以控制為導向的績效考核管理體系、以發展為導向的績效考核管理體系和以經營為導向的績效考核管理體系，顯然經營導向性的績效考核管理體系更為高效合理。

三種績效考核管理體系依次遞進，表現為逐漸高效與穩定，需要說明的是三者具有顯著包容性，即獨立存在又相互依存。

2.2 PDCA模型

2.2.1 PDCA模型的基本內涵

普遍意義上認為PDCA循環是一種針對于既定目標的以“環狀循環模式”存在的工作程序，尤其是在質量管理、績效考核等方面得到了廣泛的應用。P、D、C、A 四個字母分別代表計劃、執行、檢查以及行動，其中計劃是企業為達到目標而制定的完整策略過程，執行是服務于目標實現的具體運作，檢查是對計劃所執行結果的總結，而行動是一種反饋處理機制，取其精華去其糟粕，未能解決的問題列入下一次循環過程[7]。

不同的PDCA模型的循環組合具有不同的功能，由此呈現出的應用形式便不盡相同，主要包括“周而復始型、大環帶小環型、階梯式上升型和運用統計工具型”四種應用形式。其中周而復始型PDCA循環，是指多次循環的組合，并周而復始的進行；大環帶小環型PCDA循環，是指企業的整體與其內部各子系統之間的關系，并呈現出一種大環帶小環的形態；階梯式上升型PDCA循環是基于既定目標所進行不同的循環組合，表現為不同層面上的階梯式上升；最后運用統計工具的PDCA循環，是采用統計方法處理后的具體應用實踐，包括“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”三種統計層面的處理。

2.2.2 PDCA模型在績效考核中的具體應用

P(plan)計劃：結合本文的研究來說，計劃就是績效目標所計劃實施的過程。在績效目標的設計過程中，需要注意個人目標需與部門或團隊目標保持一致，績效目標必須符合“SMART”標準，另外目標設計過程中需要加強員工和主管之間的雙向溝通。

D(do)執行：執行是指對于既定計劃的具體實踐，實現計劃中的內容。執行過程中，采用科學的方法，考核和評定被考核者對績效計劃所履行的程度，此過程中發現的問題作為新的計劃。執行階段主要涉及到管理層與基層員工的具體工作。

C(check)檢查：檢查就是要總結執行計劃的結果，按照考核的標準與方法，對當前績效目標與計劃目標之間的診斷，明確效果，找出問題并進行改進。

A(action)行動：行動是對總結檢查的結果進行分析與處理，對于績效考核目標進行綜合評估，是績效考核反饋階段，主要工作為反饋面談、績效改進、獎勵績效。此環節即是本輪PDCA循環的總結，又是新一輪循環的起點，是不斷提高績效的過程。

3　中原鐵道物流有限公司績效考核現狀

河南中原鐵道物流有限公司是鄭州鐵路局直屬的專業化大型骨干企業。公司成立于2005年9月，公司本部下設10個部室，3個直屬機構，擁有17個分、子公司，物流服務經營網點118個，客票代售網點315個，員工2371人。中原鐵道物流有限公司通過業務再造與轉型，己經形成了全方位、多層次的物流服務企業集群。本文以中原鐵道物流有限公司為例，采用訪談調查以及問卷調查等研究方法，通過相關數據分析，提出了當前企業在績效考核環節中存在的問題，為下文針對性引入PDCA模型進行績效考核奠定基礎。

3.1 訪談法研究設計

本次訪談法的研究對象為中原物流隨機抽取的所有普通員工和領導階層，訪談對象采取分層按比例隨機抽取的方式進行，其中訪談對象共分為最基本員工、基本員工、底層領導階層、中間領導階層以及高層五個層次。訪談對象按照最基本員工5%、基本員工20%、底層領導階層35%、中間領導階層35%以及高層5%的比例隨機選取。將底層領導階層和中間領導階層比例設定為70%，是考慮到其是執行績效考核的主要階層。

整個訪談調查的流程是采用面對面直接訪談與調查問卷間接訪談的形式進行，首先對訪談對象發放調查問卷，在確定采取訪談的形式后進行訪談準備以及制定訪談細節。對于直接訪談制定的訪談提綱與間接形式的調查問卷來說，兩者問題的水平層次相同，本次訪談問題主要從績效考核的內容、考核指標KPI、績效考核的困難阻力以及PDCA模型引入企業績效考核的適用性分析等環節，具體調查內容如表4所示。

3.2 訪談結果分析

分析處理本次的訪談對象數據如表1所示，由表1數據可以看出，本次隨機選取被訪談者總人數為300人，通過遠程訪談和調查問卷，共收到有效數據280份，其中參加遠程訪談人數為109人，接受問卷調查人數為171人，問卷的有效率為93%，其中參加遠程訪談人數占36%，接受問卷調查人數為57%，符合訪談與調查問卷的信度要求。

表1　訪談者記錄表

通過對調查的結果進行匯總，結果如表2所示。

表2　調查結果總結表

員工對薪資的現狀感覺很滿意　4%滿意　51%不滿意　43%很不滿意　2%企業對薪資的現狀感覺目前確實有點低，急需要提高員工待遇　9%目前不算太低，有需要提高的成分在，但需要進一步考核決定是否提高員工待遇　66%目前的薪水正好符合市場和企業的能力，沒必要提高員工待遇　20%目前的薪水足夠多了，不可能在提高待遇　5%公司績效考核指標選擇把領導的領導能力作為重要的一項評定標準19%把員工的工作完成度和工作量合起來評定　29%把企業的社會位置與企業的實踐活動聯合起來評定　30%量化管理企業內部事件　22%領導的層次績效領導與員工的疏遠程度　4%領導在員工心目中的地位與領導地位的項符合度　50%領導的決策執行能力　36%領導的決策能力　10%自查反省領導錯了，認錯程度關系到員工對待錯誤的態度　32%企業決策的錯誤，直接決定企業的未來、員工命運　51%員工的自省是對明天的工作更認真　17% PDCA模型進行的績效考核能夠正確評價員工的績效完全能夠評價　7%能夠評價　55%不能夠評價　32%不完全能夠評價　6% PDCA模型進行的績效考核制度落實的到位完全落實到位　9%落實到位　51%不落實到位　28%完全不落實到位　12%

通過表2中數據可以看出，當前中原鐵道物流有限公司其員工個人目標與企業目標一致性程度為73%，由此顯示出企業的戰略規劃在一定程度上脫離實際。其次員工對于薪酬滿意度與企業管理層認知相差較大，差距達到20%，由此顯示出企業員工具有較強的加薪欲望，企業需要進一步評估當前的薪酬結構與標準；在公司考核以及反省自省方面來說，通過數據可以發現，領導的領導水平對企業的發展至關重要。

結合訪談調查數據的分析，本文認為當前主要鐵道物流有限公司其在績效考核管理環節存在的問題主要包括績效考核定位不清晰、宣傳引導機制缺乏、績效考核機制設計不合理、績效考核溝通渠道不順暢等。

4　PDCA模型在企業績效考核管理中的應用實踐與分析

為完善當前中原鐵道物流有限公司在績效考核管理環節存在的問題，本文引入PDCA模型，對績效考核環節進行應用性實踐，并采取層次分析法進行量化分析，檢驗PDCA在企業績效考核管理中的作用效果。

4.1 中原鐵道物流有限公司的績效考核PDCA循環模式

4.1.1 確定目標階段(plan)

(1)PDCA循環目標制定階段。本階段主要任務是針對企業績效考核管理的準備、計劃與系統設計，其具體的實施步驟包括四個環節：首先計劃制定需要符合中原鐵道物流有限公司的市場發展戰略規劃、規章制度，與企業組織體系相結合，還需要對當前的績效考核管理現狀進行前期調研；其次在調研結果進行分析整理的基礎上，制定的計劃需要考慮硬件與軟件兩方面層次的情況；再次計劃制定還需要提高企業職工的認識，為此需要組織企業職工進行培訓交流與學習；最后在分析企業進行績效考核變革現狀分析的基礎上，結合具體的職工的自身情況進行薪酬考核情況的前期考核，與員工簽訂績效考核合約，企業與員工簽訂了具有一定法律效力的契約文件，PDCA循環在一個周期中的目標制定階段結束。

(2)公司績效考核管理的計劃確定。為提高中原鐵道物流有限公司的績效考核管理水平特制定本辦法，分為如下三個步驟。步驟一：主要工作包括公司設立績效管理領導小組，負責制定和修訂公司績效管理政策、制度，領導和監督公司績效管理工作，審核績效考核指標庫，審定績效考核結果和績效激勵方案，裁決績效考核工作中出現的二次申訴等。人力資源部負責執行績效管理的日常工作，而企劃部負責有關企管獎的考核，另外公司為每位員工設計績效管理手冊，提高員工對于績效考核的認識，了解自己的職責與發展體系。步驟二：設定績效計劃，其中績效計劃的程序包括績效計劃制定前的準備、績效計劃的制定、績效計劃的確認和績效計劃的實施與調整。企業按照總體的發展戰略，確定總體的經營任務與目標，各個部門進行層層分解，各個崗位與其上下級之間進行有效地溝通確定上一期績效的考核情況并制定新的目標，形成績效計劃草案，經人力資源部審核簽字，由公司績效管理領導小組監控執行，當出現不可控的情況導致無法完成時，由人力資源部重新審定并經績效考核小組批準執行。步驟三：對績效考核內容進行設定，具體的考核內容為工作業績考核指標以及工作能力考核指標，其中針對不同的考核指標的考核周期不同。

4.1.2 建立流程階段(do)

(1)PDCA循環計劃實施階段。本階段的主要任務是按照PDCA循環計劃中既定的要求，采用科學合理的標準與方法，考核和評定企業個體員工對績效考核計劃的履行程度，并針對職工的具體表現給予一定的指導。D階段的主要實施過程包括兩個方面的考慮，一方面是，建立流程階段需要從組織維度進行考慮，且有管理者需要深入了解職工的學歷以及經驗，在自身融入計劃實施的同時，加強了解下級職工在實施計劃執行過程中的難度以及問題等，在注重對于員工的工作績效以及企業收益等數據的搜集的同時要注意工作的方式方法，例如對于員工的指導與獎勵等，針對每個員工建立績效考核情況統計；另一方面在個體員工的維度方面，員工應首先積極了解并掌握目標計劃的具體內容和選擇個人在計劃執行過程中應選擇的具體方法策略，充分利用自身的能力以及企業職能，充分學習理論知識以及案例實踐，提高自己對于績效考核管理的認識。

(2)公司績效考核管理的實施階段。一般來說，企業績效考核終究是對企業一線員工(企業所有員工)的考核，主要包括對員工在職期間的工作業績考核、工作能力考核、工作態度考核，現針對三種考核要求簡述如下。

首先對于工作業績考核來說，業績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出員工在企業中的價值大小，是績效考評的核心內容，即KPI關鍵指標。KPI指標選取需要以崗位說明書為基礎進行選擇。其次對于工作能力考核來說，需要綜合考慮本年度被考核者在工作中反映出的各項能力指標，參考能力指標打分標準與能力輔導卡記錄，并通過對比相同崗位其他員工的能力表現最終確定該員工的能力指標得分，共分為五等，按照權重分配確定考核數據。最后對于工作態度考核來說，需要綜合考慮本年度該員工在工作中各項態度指標的表現，共分為五等，按照不同的權重分配確定結果，其中三種考核的權重分配如表3所示。

表3　工作業績、工作能力和工作態度所占權重

4.1.3 過程實施階段(check)

(1)PDCA循環考察檢查階段。本階段的主要任務是對績效考核執行者所收集的數據和問題進行分析與處理，再按照標準對被考核者進行績效評定與績效結果分析。本階段的工作流程主要包括逐項對照評價、運用不同方法查找問題、提出疑問、找出原因，具體流程如圖1所示。

(2)公司績效考核管理檢查階段。績效考核管理檢查階段就是對企業員工按月績效或者按周期績效進行測度，其中績效考核制度在考核時間安排、績效考核的組織者、績效考核的執行者、年度績效考核流程、績效考核結果計算層面均需要明確制定。首先考核時間安排環節，月度考核一年開展12次，季度考核一年開展四次，半年度考核隨第二季度考核一同開展，年度考核一年開展一次；其次對績效考核的組織者來說，基層員工的考核由上級管理部分收集，而管理部分的績效考核由人力資源部門收集，人力資源部的考核由其主管領導負責；對績效考核的執行者來說，按照工作業績、工作能力以及工作態度進行考核，上級負責下級的考核；對績效考核流程來說，全部工作包括六個環節，應在一周內完成，包括月初人力資源部門等收集績效信息，按照標準指標對被考核人績效進行計算，人力資源部門進行考核對象溝通，并向企業績效管理小組匯報，小組將數據反饋給人力資源，人力資源部門進行績效獎金發放并備份等過程；就年度績效考核流程來說，當年年終由績效考核管理小組組織，采取年度平均值法進行年度工作業績、工作能力以及工作態度考核，此后績效考核結果進行雙向溝通并交流下年的指標，按照權重設置確定最終的績效，人力資源部向上級匯報，上級處理后返回人力資源部，并計算績效獎金發放的額度并存檔，績效管理小組組織下年度績效考核管理計劃等；最后對績效考核結果計算來說，分為業務部門與職能管理部門，對此應分別制定標準。

圖1 　PDCA循環考察檢查階段循環圖

4.1.4 持續改進階段(action)

(1)PDCA循環處理反饋階段。本階段的主要任務是對PDCA中前三個階段績效考核結果的匯總整理與綜合評估。主要分為三個方面，即是反饋機制、績效改進機制和績效獎勵機制，其中反饋機制主要是績效考核管理人員的面談，改進機制是分析被考核者存在的問題并制定完善策略，績效獎勵機制是對于優秀員工進行獎勵等。

(2)公司績效考核管理反饋階段。根據績效考核的結果與企業存在的問題進行比較分析，利用績效考核結果的具體反饋情況改進企業在績效考核前存在的可控問題，主要涉及到申訴、激勵機制等環節。首先績效考核結果的反饋，被考核者的工作業績、工作能力、工作態度的評價存在差距時，可以直接向人力資源部門進行反饋；其次企業績效考核對企業做出新決策的倒逼機制，績效考核結果作為企業的決策依據，績效考核結果運用于崗位工資的調整，主要體現公司對員工的長期激勵，績效考核結果對于員工續聘的參考依據，倒逼員工進行高效率的工作等。

4.2 PDCA模型應用的量化分析

結合上述PDCA模型分析，為提高結論的可信度，本文采取層次分析法，結合專家的評判標準，對PDCA模型在績效考核中的應用進行定量化分析，其中分層標準如表4所示。

表4　層次分析法設計

層次分析法所用的計算權重的方法就是兩兩對比的相對重要性評定方法[8]，在進行兩兩比較時，一般使用1～9比例標度(表5)對比較因素的重要性賦值，結合AHP軟件進行計算，得到權重結果如表6所示。

表5　1～9標度的含義

表6　權重結果

結合權重結果表6中的數據，可以看出在PDCA的模型之中，P的權重最大，依次為D、C、A，由此看出目標的實現中計劃的重要性。基于權重的計算可以看出，個人目標和企業的目標在總目標中的含量是最大的，由此突出了企業目標和個人目標的結合是實現最大企業發展的最佳手段；其次D階層的權重是排名第二，其主要的影響因素為企業員工、領導在執行方面，通過計算各階層的權重標準，領導層的權重和員工層面的權重占據重要的位置，顯然領導階層執行既作為參與者又作為領導者，在D階層中起到重要作用；然后就C 和A階層來說，其作為實施結果的反饋和總結，對未來的計劃和策略起到基礎性作用，然而對于企業發展的實踐作用卻并不顯著。

5　結語

本文研究認為中原鐵道物流有限公司首先在績效考核方面存在“績效考核定位不清晰、宣傳引導機制缺乏、績效考核機制設計不合理、績效考核溝通渠道不順暢”等問題；其次PDCA模型在中原鐵道物流有限公司的嵌入式分析表明該公司的績效考核管理模式基本符合PDCA模型的基本框架，但基于該公司自身的特點，PDCA循環中的四個階段呈現出不同的特點，具有一定的差異性；最后PDCA模型在中原鐵道物流有限公司中的量化分析表明該公司的計劃階段、實施階段、檢查階段和反饋階段的權重依次降低，且計劃階段、實施階段所占的權重相對較大。

參考文獻

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中圖分類號：F272.9

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(a)-057-06

作者簡介：王茜琳(1990-)，女，漢族，山東濟南人，碩士，主要從事經濟管理方面的研究。