360度評估法在管理人員績效考核中的應用對策

江蘇省徐州經貿高等職業學校 張超

360度評估法在管理人員績效考核中的應用對策

江蘇省徐州經貿高等職業學校 張超

摘要：績效考核作為一項重要的人力資源管理工具，影響著企業整體績效的提高。科學有效的績效考核能夠提高組織的生產率和競爭力，能夠作為管理人員人事決策的指標，能夠更好地幫助管理人員進行自我管理，實現自身與上級領導更好地溝通，并提高自身的工作績效。360度評估法作為一種新的績效考核技術，它能夠真實全面、客觀有效地對管理人員進行績效考核，適應當前管理的發展新趨勢，所以現在越來越多的企業開始應用此項考核技術。本文就360度評估法在企業績效考核中的實際應用提出相應的對策。

關鍵詞：360度評估法 企業管理人員 績效考核

360度評估法(360-degree feedback)也稱全視角考核(Full-circle appraisal)或多個考評者評價(Multi-source assessment)。就是由被考核者的上級、同級同事、下級和客戶(包括內部客戶、外部客戶)、外聘專家以及被考核者本人擔任考核者，從多個角度對被考核者進行360度全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。形象的說，360度，就是全方位或全視角。我們可以把它設想成一個圓圈，被考核者處于圓心，考核者分布在被考核者四周。上級考核處于0度位置，順時針旋轉90度為同級考核，180度為下級考核，270度為客戶考核，中間為被考核者本人的自我考核。

針對360度評估法在企業管理人員績效考核存在的常見問題，有效地應用360度評估法對企業管理人員進行績效考核可以采取以下對策。

1　做好考核的準備工作

(1)在考核前進行診斷。在使用360度績效考核方法的時候，要看企業是否適用。應不失時機的尋找能夠開展考核的機會，避免出現在錯誤的時機強行考核這種情況的發生，如組織處于人事調整關鍵階段時不適宜應用360度評估法。

(2)要取得領導的支持和重視。在進行考核前，360度評估法的實施要得到上層領導的同意，因為考核不僅成本高而且費時多，這些都需要領導的支持和同意。

(3)負責組織360績效考核工作的工作人員應該是專業人士。360度績效考核實施的環境比較復雜，在復雜的環境下給考核工作人員提出了更高的要求。為了解決這個問題，就要培養專門的管理人員和專業人員進行360度評估法的績效考核管理，另外一種做法也可以到專業的人力資源公司聘請專家來實施考核。

(4)在考核之前制定考核目標。評估目標明確，考核內容和考核方式因為考核目標不一樣而有所不同，考核目標的不一樣不僅會影響考核者，同時也會影響考核結果。

2　塑造匹配的企業文化

中國傳統的企業文化已經對企業有著深遠的影響，企業在短時間內無法完全改變它對360度評估法所產生的消極影響，但企業可以根據自身的特征，在確定使用360度評估法后，塑造競爭、開放、溝通暢通的企業文化，盡可能地實現與360度評估法的最佳匹配，盡可能地消除傳統企業文化帶來的消極影響，從而發揮360度評估法在我國企業應用中的最大效能。

對國內企業來說，360度評估法還是一種比較新穎的考核工具，它本身可能會是一把雙刃劍，因為它對企業的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求。如果企業文化與考核不匹配，360度評估法在實施過程中不僅會受到傳統企業文化、傳統價值觀和傳統思維方式的影響，出現各種偏差，最終導致考核的結果不準確而不能取得相應的效果，還有可能對企業現有的企業文化產生沖擊，甚至是造成企業文化動蕩。換言之，應用360度評估法不能“趕時髦”，而應考慮它是否與企業文化相“適應”。因此，為了盡可能降低傳統企業文化對360度評估法的消極影響，在實行該方法前，應該對企業的內部文化氛圍進行分析，通過企業文化調查的結果確認企業的文化現狀，然后選擇合適的文化建設戰略重塑企業文化。

那么企業該選擇何種文化建設戰略呢？曹世潮提出：“文化的現狀與理想狀態的一致性在76%～100%，則一般選擇文化傳承戰略；兩者的一致性在51%～75%，則大多選擇文化系統化戰略；兩者的一致性在26%～50%，則選擇整合戰略；兩者的一致性在25%以下，則須實施變革戰略。”

由此看來，如果一個人際關系緊張、高度集權的企業，企業管理人員與高層管理人員、下級之間的互相信任程度比較低，最好不要盲目地引進360度評估法。按照曹世潮的觀點，這種企業的組織文化狀態與理想狀態的一致性很低，如果推行360度評估法，勢必會受到以和為貴、中庸之道、集體主義價值觀、等級觀念、人情、面子等企業文化因素的影響，導致考核失敗，造成企業管理人員與其他人員之間的不和諧。這種企業的文化建設可采取變革戰略或整合戰略。

變革戰略是一場企業文化上的革命，它對原有的企業文化持否定的態度，文化建設在這里“又破又立，深入價值觀，深入思維方式，深入個性和風格，是驚心動魄的”，整合戰略則涉及了企業“整個文化架構，大部分的文化要素將被否定和重建”。無論是變革戰略還是整合戰略，對企業的變動都是根本性和顛覆性的，這種戰略的風險非常大，因此，企業在實施變革戰略或整合戰略之前，必須認真審視自己是否真的需要引進360度評估法。

如果企業以團隊方式進行管理的，組織結構呈扁平化，管理人員參與度高，信任度高，那么就為順利實施360度評估法打下了堅實的基礎。這種企業文化的現狀和理想狀態的一致性很高，文化建設可采取傳承戰略。

如果企業文化是介于兩種情況之間，那么在企業文化建設問題上可以選擇系統化戰略。企業實施文化系統化戰略，則需要對現存的企業文化進行梳理，剔除沖突的企業文化部分，補足疏漏的企業文化要素，使企業文化完整而有系統，為360度評估法順利的實施，提高管理人員的績效，增強企業核心競爭力作鋪墊。

總之，企業采取適當的文化策略將企業文化與360度評估法進行匹配和融合，重塑管理人員的價值理念和考核方式，這樣能大大降低傳統企業文化精神在360度評估法中帶來的各種消極影響。

3　建立科學的考核機制

為了使360度評估法取得良好的效果，應該制定一套科學合理的考核機制引導管理人員的實際考核行為，企業可以從以下幾個方面著手。

3.1設置合理的考核目的

360度績效考核的目的很多時候是用來確定薪酬，有的時候是用來獎懲，有的時候是用來晉升，也有的時候是為了個人的發展而進行的。360度評估法中一個關鍵的假設，即管理人員將從考核結果中獲得對自己有益的信息，但是現在有關360度評估法的研究中，很多的注意力都集中在收集調查反饋，集中在憑借考核的力量來達到某些目的。

管理人員就是那些在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，他們一般具有較高的學歷、較強的業務能力和管理水平。和其他員工相比，雖然他們也看重薪金，但他們更希望在企業的平臺上能夠發揮作用，他們更注重自身的個人發展，自我價值的實現。

他們希望通過考核能夠全面地了解自己的優缺點，為今后更好的工作提供參考依據。所以，考核目的設置的合不合理會直接導致考核的成敗。因此，應該在考核前設置合理的考核目的。

3.2采取科學的信息處理方法

在應用360度評估對管理人員進行績效考核時，企業和被考核者都十分關心考核的精度問題，誤差是不可避免的，那么有什么方法能盡可能的減小誤差。可以采用強制分布法，即強制性規定優秀、合格、差等級的比例，迫使考核者在打分的過程中合理的分布分數，避免所有被考核者的考核結果得分一致或相近，從而達到突出高績效管理人員，暴露低績效管理人員的目的。有學者用統計學的方法通過實際案例證明：用剔除離群值和標準化的辦法可以消除這種偏差。這種方法的具體步驟如下：首先刪除一些無效的考核問卷，包括：在和為貴、不想得罪任何人思想的影響下對所有的被考核者均給出了相同的分數，也即標準差為0的問卷；只給一個人評分，標準差不存在的問卷；對考核者和被考核者來說都是異常值的問卷；然后將考核者的評分進行標準化處理，即將原始得分轉化為標準分，以便不同的考核者能夠變換到同一個尺度下，標準分是一種由原始分推導出來的相對量數，可以用于說明原始分在所屬的那批分數中的相對位置，其本質是一種與位置狀況相聯系的相對分數。剔除離群值和標準化的處理之后，可以使獲得的考核結果更加科學、合理。

3.3建立嚴格的保密制度

在實行360度評估法時，上級可能擔心下級利用考核的機會發泄對其的不滿，下級擔心如實反映情況尤其是不良情況會被上級報復，同級則擔心真實考核會導致同事之間關系不和睦，因此，實施360度評估法最關鍵的環節是建立考核者和被考核者相互之間的信任，考核的進行不僅要采用匿名的方式，還要做好考核結果的保密工作。

在匿名的考核方式和嚴格的保密制度下，考核者無需擔心因為做出不利于被考核者的結果，而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到損失，從而消除傳統觀念在考核過程中給考核者帶來的心理窘境，考核者也就更加愿意提供更為客觀、真實的考核信息。但是，在匿名考核形式的基礎上，人力資源部門要適度地監督考核者，使其不得因匿名形式而有濫用權力、公報私仇與馬虎了事的考核態度。

另外，由于360度評估法定量考核較少，定性考核較多，造成考核的主觀性比較強，考核的過程也比較容易受到傳統觀念的影響而出現偏差，因此，企業可以嘗試將360度評估法與KPI業績指標考核結合起來，這樣就可以使得定性評估與定量評估相結合，使評估更加全面、準確。

4　建立順暢的溝通渠道

企業要想盡可能的降低現存的氛圍對360度評估法的影響，最大限度地發揮其功效，除了做好前面所述的幾項工作外，還必須重視溝通渠道的建立，因為充分、有效的溝通對于360度評估法的實施來說是非常重要的。由于360度評估法的使用者和應用對象是人，并且涉及到對人的考核，無論對于被考核人或考核者來說，這種情境都有可能引起疑問和緊張的情緒，特別是針對管理人員的考核。

根據外國學者提出的溝通有效性理論，在這種比較復雜的情境下，為了達到良好的考核效果，360度評估法的組織者，通常都是人力資源部(有時企業會選擇一些外部機構負責問卷的開發和數據的收集整理等工作)應選擇高豐富性的溝通方式，除了前面提到需要對全體成員進行考核目的方面的溝通交流外，還需要在問卷設計、問卷分發前及對考核的結果進行跟進，在整個過程中應與相關的人員進行充分及時的溝通，達到解除疑慮、避免考核受傳統觀念影響、獲得真實考核的目的，真正發揮360度評估法的作用。

4.1重視問卷設計過程中的溝通

在問卷開發的過程中，企業應該向考核相關人員說明該考核工具的目的、設計的原則和要素，并盡可能讓他們參與問卷設計工作，建立彼此相互信任、坦誠相待的溝通氛圍。這樣做有利于考核者對考核目的和設計過程的了解，更加相信考核用于服務個人發展的目的，這樣就大大消除了他們在考核過程中擔心得罪人、遭上級報復、造成工作氛圍不和諧等疑慮，而且，如果考核者對問卷內容有著更為正確的理解，能夠對被考核者給出比較誠實、客觀的回答。

4.2重視問卷發放之前的溝通

雖然通過問卷設計過程中的溝通可以大大消除考核參與者的各種疑慮，強化了溝通、開放，互相信任，但是在發放問卷前進行再次的溝通也是不能忽視的。在考核進行前，組織者應該專門和即將參加考核的被考核者及其下級、同級、客戶和上級通過會議、面對面交談、電子郵件等方式再一次進行充分溝通，向他們重復說明這次考核的目的、問卷的設計思路、注意事項、問卷反饋的報告方法、對被考核者及考核者可能產生的影響等重要內容，并回答考核參加者的問題。

4.3重視考核反饋報告分析及行動計劃跟進的溝通

在被考核者或有關的部門拿到考核的綜合報告后，360度評估法的真正用途才開始體現。這一部分的溝通十分重要。首先，考核組織者通過對管理人員的考核報告和管理人員自我分析的比較會發現考核者在考核過程中常犯的錯誤和容易產生的偏差，這時企業應該和考核者一起分析并找出產生這些錯誤和偏差的原因，從而，避免在今后的考核中再次出現類似情況。其次，因為企業大多數人都十分關心自己參與的活動的最后結果，特別是參加360度評估法的考核者，一般都與管理人員關系密切，他們都希望看到自己給出的評價或建議受到了被考核者的采納。如果他們的評價或建議促使被考核者改正了缺點，促進了發展，會使考核者更加相信360度評估法的信度和效度。

5　注重考核結果的反饋

360度評估法是一個完整的系統工程，考核結果的反饋、溝通與交流是360度績效考核中的重要環節，也是一個不可或缺的環節，是保證該360績效考核體系長久運行的基礎。從過程控制角度講，一個系統要正常穩定運行，反饋是系統能夠實現良性循環的重要環節，如果沒有完備的控制體系和反饋手段，即使目前運行良好的系統也會存在隨著內外環境的變化出現系統崩潰、失效的可能，容易造成考核過程的形式化，難以保證系統可持續的良性運作。

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(c)-021-04