互聯網視角下的邁克爾·波特 “5+1”競爭力模型分析
——以電子競技行業為例

武漢東湖學院 朱本源

互聯網視角下的邁克爾·波特 “5+1”競爭力模型分析
——以電子競技行業為例

武漢東湖學院 朱本源

摘要：“5+1”競爭力分析模型是英特爾公司前總裁安迪·格魯夫(Andrew S.Grove)基于邁克爾·波特的五力競爭模型而衍生分析出的一種適用于現代企業的新型模型。現今我們生存于互聯網時代的大環境之中，自然無法免于受到時代環境的影響，在互聯網時代，新興產業接踵而至，層出不窮，并從各方各面影響著我們的生活。“5+1”競爭力模型是否適合分析基于互聯網而生存的新興產業？這一問題還沒有得到有力的證明。本文從介紹“5+1”模型出發，對基于互聯網的產業進行比較分析，并結合具體實際從各方面研究“5+1”模型在新興產業環境分析中的可行性。

關鍵詞：“5+1”模型 互聯網時代 新興產業

1　研究背景與研究目的

受到經濟全球化趨勢的影響，互聯網技術已經在人們的日常生活中廣泛運用。“互聯網+”這個概念也成為了這個時代的熱門名詞，它一般是指互聯網與傳統商業行業等相融合的一種新業態、新形態的知識社會經濟創新趨勢。與此同時，一些基于互聯網的新興行業頻繁地涌現出來，比如電子競技、微商等，它們都可以看成是“互聯網+”的一種形式，新興產業總會面臨著一系列的挑戰。五力分析框架被證明是產業環境分析的一種有效工具，而面對新興產業在新的時代背景下更加復雜的環境，“5+1”是否仍然能夠準確有效的進行分析，這需要我們來進行驗證。要進行可行性分析，首先要了解分析方法，其次清晰分析環境，然后明確分析對象，最后進行基于準確數據的分析。

2　解析互聯網+“5+1”競爭力分析模型

2.1什么是“5+1”競爭力分析模型

邁克爾·波特提出，在行業競爭中存在著五種基本力量：新進入者的威脅、現有企業間的競爭、替代產品的威脅、供應商的討價還價能力和買家(顧客)的討價還價能力，這五種力量相互影響，相互制約，形成了行業的競爭格局。新進入者，顯而易見是指可能將會進入本行業的企業；現有競爭者是指同行業現有的，生產相同或者相似產品的企業；替代產品生產者是從事具有相同或相似功能，從而能夠滿足同一種需要的產品生產的廠商；供應商包括企業維持正常生產經營活動所需要各種要素的來源單位；顧客又稱用戶，即產品或勞務的購買者。他們的威脅分別體現在：活力、力量、用戶體驗、前向一體化和后向一體化。

但是邁克爾·波特的五力模型過分強調競爭與威脅，卻沒有考慮企業之間的合作以及可能面臨的發展機遇，基于這個框架，安迪·格魯夫提出了第六力的存在，即“協力業者的力量”，使之成為了“5+1”競爭力模型的第六種力量。

協力業者的力量包括產業環境中的各種利益群體，這些群體是政府(如果沒有被明確列入其他力量)、當地社區、債權人(如果沒有被列入供方)、貿易組織、特殊利益群體、股東和配套方。由概念以及現代企業現實環境來看，“5+1”模型比之五力模型更加適合現代企業競爭環境分析，能夠考慮到更多的因素。

2.2當前的互聯網環境

當前互聯網產業模式主要為 “互聯網+”，在2015年3月5日上午十二屆全國人大三次會議上，李克強總理在政府工作報告中首次提出 “互聯網+”行動計劃。他在政府報告中指出：“要推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業積極發展拓展國際市場。”無論是從總理的工作報告還是結合現實生活實際，“互聯網+”在社會各個領域已經開始有著明顯的應用，例如“智慧城市“和各大互聯網巨頭前后出手的互聯網醫療產業。由此可見，“互聯網+”是當前大中型企業信息化發展的核心模式。

2.3新興產業

當下社會輿論環境中被討論最多的新興產業就是微商和電子競技。電子競技是我國2003年11月18日批準的第99個正式體育競賽項目，是利用電子設備為運動器械來進行人與人之間的智力對抗，一般會基于互聯網平臺比如steam、riot這樣的互聯網公司來完成競技，“電競”更是近年十分流行的熱門詞匯。這兩個基于網絡平臺而熱門的新興產業可以被簡單地看作“互聯網+個人推銷”和“互聯網+傳統體育”。

3　利用“5+1”競爭力分析模型對電子競技行業的分析

3.1潛在威脅

PDCA管理是一種臨床上應用較為廣泛的管理方案，其主要是重視過程管理，通過小組管理的方式從而獲得更為良好的管理質量。PDCA管理在應用過程中，主要是通過持續性探討的方式來對管理過程中存在的問題進行改進，從而獲得更為有效且具有針對性的管理方案，來提高管理質量，從而滿足更高的需求[9]。

電子競技面臨的最大潛在威脅是手游。電子競技與游戲行業不同的是其競技性，競技性的存在不會因為現實因素比如金錢、工作室等而受到影響。例如網絡游戲，只要充值一定數量的游戲內特殊流通貨幣(點卷)，就可以使自己的人物變得無法戰勝，因此游戲行業與電子競技并不是對立的存在。而手游的出現不僅分散了電子競技的用戶，手游廠商模仿或自主開發MOBA類、FPS類等競技游戲并舉辦相應的比賽，這種模式和電子競技并無兩樣。手游的優勢在于手機的普及性非常廣泛，可以說是優于電腦的，在游戲時間上，手游需要的時間更短，操作更簡單，入門門檻更低。因此只需要開發一款不具備現實因素影響的競技類游戲就可以堂而皇之地進行市場滲透。

不過隨著時間的推移，電子競技的防御壁壘也在逐漸的完善。國內眾多俱樂部在2011年11月達成一致，成立了ACE(Association of China E-sports)聯盟，聯盟代表著電子競技，對各種行業內影響電競發展以及外來行業對電競的不利舉措進行共同抵制，并代表電競行業發表聲明；除此之外，由于電競行業的發展，小量金額的投資所能帶來的收益并不樂觀。因此，電競行業的進入壁壘正隨著行業內的聚合力增強和資本力量的增加和逐步提高。

3.2行業內競爭

電子競技發展到2015年，行業內主要力量是各大老牌俱樂部。這些俱樂部成立時間在五年以上，以不同的經營模式存在著，主要分為富二代投資和廠商贊助模式，只有WE俱樂部依靠著優秀的運營獨樹一幟。行業內的競爭，首當其沖的考驗是各俱樂部每個分部隊員的成績，其次就是俱樂部贊助者、廠商之間的實力比較，這決定著俱樂部成員能夠獲得多少薪資、獎金以及決定著設備的先進程度。根據赫茲伯格的雙因素理論，當成員們的保健因素獲得滿足，而組織內部又有能力提供足夠的激勵因素時，組織會得到較快的發展，作用于俱樂部，就是隊伍的成績提高。

除了國內的行業競爭，國際間的競爭也不容小覷，它主要作用在國際賽事賽場上。一般來說，俱樂部的成績越耀眼，就越能吸引大批人才，而這種吸引力是跨地域的，類似于傳統體育，競技參與者更愿意去氛圍更好，成績更優秀的地方接受培訓和學習。反之，如果一直萎靡不振，無法取得成果，項目分部很有可能會因此而被取消，行業內競爭力也會受到牽連。

3.3替代品的威脅

作為一種數字娛樂方式，其他的娛樂方式都有可能成為電子競技的替代品。但是由于電子競技是基于互聯網的一種新興產業，它具備互聯網優越的信息技術而能克服空間上的障礙，同時它有著傳統體育的競爭性與互動性，兩者結合形成了電子競技不可比擬的優點，所以傳統的娛樂方式對電子競技并無影響。相對來說，同樣以信息技術為基礎的網絡游戲在電子競技發展早期曾分流了不少數量的電子競技愛好者，不過隨著電子競技的發展，網絡游戲的吸引力已經不再強烈，兩者達成了一定程度上的平衡。由此可見，電子競技在替代品方面的威脅并不大。

3.4供應商的議價能力

電子競技的供應商主要是軟件廠商和電信運營商。軟件廠商提供給電競行業他們需要的競技產品，例如DOTA，LOL，CS:GO，廠商因為法律的原因受到產品唯一性的保護，所以相關產品賽事的舉辦和推廣必須要經過他們的同意。從這一點上講，軟件廠商具備唯一性，即壟斷地位。但由于電競行業從形成時期開始競技類型就較為豐富，而競技者和普通玩家對產品的多樣性需求非常之高——他們更愿意接受不斷更新而添加更多元素的同一款產品，并且電子競技本身就是對產品的一種極其有力的推廣。在自身行業競爭激烈——暴雪公司和STEAM公司曾對DOTA進行過激烈的爭奪，和只能舉辦自家產品賽事或開發平臺的情況下，即使存在著前向一體化的能力，軟件廠商也更傾向于合作雙贏。

電信運營商提供的服務對電子競技的幫助是無需贅述的，任何一款競技項目的運營和競賽都是基于電信的支持，電子競技在運作的同時也為電信帶來了更多的用戶，因此電信和電子競技也是互利互惠的關系。

3.5顧客的議價能力

電子競技的顧客分為集體和個體。前者擁有較強的談判能力，因為企業一般都是贊助商和廣告商，比如某一款電競設備的廠商，他們需要借助電競賽事和俱樂部的力量來進行宣傳。顯而易見，由于宣傳手段的多樣性，企業明顯處于優勢地位。對電子競技行業忠誠度較高的個體被稱為粉絲，他們更加愿意為他們喜愛的產品項目買單，能夠承受的價格范圍也更加廣，所以他們的議價能力較低。而一般的顧客由于忠誠度不高，所以具備更高的議價能力。總體來說，電子競技在顧客間的議價能力居于平均地位。

3.6協力業者的力量

在電子競技的產業環境中，協力業者主要是各大直播平臺和一些以電競為主題進行運作的媒體。直播平臺與俱樂部合作，簽約其旗下選手直播，利用明星選手或明星俱樂部的人氣來對自身進行宣傳以發展壯大，而電子競技也可以借助直播平臺讓更多的人了解這一行業，消除社會上的歧視與誤解。新媒體例如Imba TV、Neo TV等都是以電子競技項目或賽事為主進行實況直播或轉播，這些媒體的創辦者通常早年都從事于電子競技行業，職業認同感更加強烈，因此對待電子競技就如同對待自己的孩子。

電子競技得天獨厚的優勢再一次顯現出來，由于協力業者對電子競技極強的依賴性，并且得益于當今信息技術的發展并無方向上的改變，短期內并不會有新的技術或方法對他們彼此的利益造成威脅，所以協力業者對電子競技的影響有百利而無一害。

4　結語

基于互聯網的新興產業在“互聯網+”時代大放異彩，而考慮讓這些新興產業如何更加健康、穩定的持續發展下去則需要專業的人士不斷地深入研究。邁克爾·波特的 “5+1”競爭力分析模型能夠清晰的向外界展示新興產業所具備的優勢、面臨的問題和前進的方向，為其制定出一個整體可行的競爭戰略，這樣在不會擾亂市場秩序，對新時代經濟發展起到積極效果的情況下，也能讓人們的生活更加多樣化。相信在未來，人們會更加樂于運用這種貼近時代氣息的分析方式來進行各種新興產業的競爭環境分析，讓自身對所處的環境有精準且敏銳的判斷。

參考文獻

[1]阿東.“互聯網+”將改變什么？[J].現代商業,2014 (34).

[2]姚莉.企業戰略管理[M].武漢大學出版社,2015.

[3](美)邁克爾·波特.競爭優勢[M].華夏出版社,1997.

[4]戴維·亨格,托馬斯·惠倫.戰略管理[M]. 中國人民大學出版社,2009.

中圖分類號：F224

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(c)-157-03

作者簡介：朱本源(1995-)，男，湖北十堰人，武漢東湖學院人力資源管理專業2013級本科生。