戰略管理工具在公共圖書館“十三五”規劃中的應用*

柯 平 鄒金匯 宮 平（南開大學商學院信息資源管理系 天津 300071）

·專題：公共圖書館“十三五”規劃·

戰略管理工具在公共圖書館“十三五”規劃中的應用*

柯 平 鄒金匯 宮 平
（南開大學商學院信息資源管理系 天津 300071）

〔摘 要〕經過“十二五”時期發展的洗禮，我國公共圖書館已認識到戰略規劃工具的價值與意義，“十三五”階段是公共圖書館戰略規劃進一步發展的良好時機。文章介紹了國內外戰略規劃過程中實踐有效的戰略管理工具，以進一步加強公共圖書館戰略規劃制定過程的科學性與有效性，提高圖書館戰略規劃落實到公共服務工作中的可執行性，為我國公共圖書館具體編制“十三五”戰略規劃提供指導。

〔關鍵詞〕戰略管理工具 公共圖書館 戰略規劃編制 “ 十三五”規劃

1 引言

“十二五”時期，我國圖書館界認識到戰略規劃工具的重要性，是圖書館戰略規劃研究與實踐領域取得突破性進展的探索階段。宏觀上有《全國公共圖書館事業發展“十二五”規劃》[1]的指引；微觀上有各地公共圖書館制定“十二五”發展規劃的案例。在對“十二五”規劃成果的驗收與“十三五”規劃展望之際，公共圖書館在繼承與發展“十二五”戰略規劃成果的基礎上，如何進一步加強戰略規劃制定過程的科學性與有效性，如何保障規劃落實的可執行性，達成圖書館戰略規劃與實際公眾需求的對接，除了圖書館界傳統的文獻、案例收集分析，充分利用圖書館年報[2]等資料以構建發展方向之外，戰略管理工具將對公共圖書館的戰略制定起到什么樣的作用呢？文章從方法論角度深入公共圖書館戰略規劃的制定與執行，為我國“十三五”期間公共圖書館戰略規劃發展提供指導。

2 戰略管理工具在圖書館戰略規劃中的適用性

管理變革總是來源于一種重要管理理念的出現，而真正將管理理念深入管理實踐則源自管理工具的推廣應用。戰略管理如今已經翻開了圖書館管理的全新一頁，為圖書館找到了不斷完善向前的規劃管理依托，將圖書館傳統分析工具和戰略管理工具一同深入到圖書館戰略規劃的制定可真正落實戰略管理這一理念。戰略管理發展日久，工具也愈加豐富。伯明翰阿斯頓商學院的Jarzabkowski等對2007年國內和國際9個英國商學院進行抽樣，調查他們在不同階段的戰略制定過程中對戰略工具的使用量和感知價值，據此對戰略工具進行分類研究，結果發現戰略管理的多種工具正在被人們廣泛應用著。其中，SWOT、關鍵成功因素、核心能力分析、情景規劃和價值鏈這5個工具是使用頻率最高的[3]。戰略管理工具在企業成功應用后，公共部門和非營利組織也開始應用。廖飛研究戰略管理方法對非營利組織的適用性[4]，認為戰略管理的分析工具、選擇工具和實施工具三類之中，PEST分析、利益相關者分析、價值鏈分析、SWOT分析、7-S模型、業務集成方法BIM6種工具對非營利組織適用，而五種競爭力模型、波士頓矩陣、V矩陣、EVA管理4種工具不直接適用，應用時需要轉化。

自從20世紀60年代末戰略管理引入圖書館界，圖書館開始制定并實施戰略規劃，還一直跟蹤戰略管理理論與工具的發展。到80年代，公共圖書館界廣泛將戰略管理工具應用于戰略規劃。美國公共圖書館協會（PLA）在1980-2009年間先后六次頒布了規劃指南即《公共圖書館的規劃程序》（1980年）、《公共圖書館規劃與功能設計：選項與程序指南》（1987年）、《面向結果的計劃：公共圖書館的轉型過程》（1998年）及《新版面向結果的計劃：條理化方法》（2001年）、《面向結果的戰略規劃》（2008年）、《為結果而實施：行動起來，你的戰略規劃》（2009年）[5]，對公共圖書館制定戰略規劃的流程、原則、方法、工具應用等進行詳細的指導。1998年第三版為規劃者在流程的每個階段直接應用工具，設計了適合公共圖書館的50多個“工作表單”（Workforms）[6]供選用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推薦使用6個工具，幫助規劃者進行協助者選擇、經費預算、目標設定等。2009年第六版的“工作表單”[8]有社區SWOT分析、圖書館SWOT分析、溝通計劃、選擇規劃委員會成員、社區愿景、環境變化分析、目標分解、資源評價、定標比超、組織能力、結果交流等專門工具。

國內外圖書館戰略規劃理論研究已充分證明了圖書館戰略規劃應用戰略管理工具的適用性和重要意義。Matthews認為圖書館戰略規劃制定中可以選擇多種戰略分析工具，并詳細介紹了情景規劃、博弈論、決策分析、系統動力學模型等規劃方法，以及平衡計分卡、績效棱鏡和3R績效等管理工具[9]。但在實踐中，博弈論、決策分析、系統動力學模型、績效棱鏡和3R績效工具并沒有得到廣泛應用。陳昊琳調查研究發現，戰略制定工具與圖書館評價工具均對公共圖書館戰略制定具有一定作用，49.67%的專家認為戰略制定工具在圖書館戰略制定中影響非常重要或比較重要，認為一般重要的占（38.71%），還有11.62%認為這一因素并不重要[10]，總體上反映出戰略工具在我國公共圖書館的適用性，同時也說明認識上還需要進一步提高。柯平等對公共圖書館戰略規劃研究發現，公共圖書館多數采取了SWOT分析的方式，但是對于具體數據的分析處理方式還比較單一[11]。其課題組研制的《我國圖書館戰略規劃編制指南》強調規劃過程中的工具應用，如環境分析工具包括宏觀環境分析工具、行業環境分析工具、內容環境分析工具、內外環境綜合分析工具，推薦使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《圖書館戰略管理》將戰略管理方法工具專為一章，詳細介紹了PEST、五力模型、SWOT、情景規劃、焦點小組、關鍵成功因素、平衡計分卡、定標比超8種常用方法[12]。綜合國內外研究，將圖書館戰略規劃應用的幾種方法列表比較，如表1。

3 公共圖書館“十三五”規劃對戰略管理工具的選擇

結合表1，我國公共圖書館在“十三五”規劃中應當在環境分析工具、發展定位工具、目標設定工具和績效管理工具四類工具中選擇有過成功實踐的工具，茲分析如下。

表1 圖書館應用主要戰略管理工具比較

3.1 環境分析工具——SWOT分析法

SWOT分析法是一種能夠較客觀和準確地研究分析組織現實情況的方法，也是為圖書館戰略規劃中最為常見的首選工具。國外公共圖書館普遍重視這一工具的應用，PLA公共圖書館戰略規劃指南第三版就是在第二版的基礎上專門增加SWOT 作為公共圖書館內外環境掃描的工具。后來的研究者們則紛紛設計出專門適用于圖書館使用的SWOT分析表單[13]。據Pacios調查，有多達11.4%的公共圖書館在其戰略規劃文本專門設有SWOT分析一章節[14]。

內外部環境掃描是公共圖書館戰略規劃中不可或缺的組成部分，SWOT分析法是環境掃描最為有效的工具之一。如我國臺北市立圖書館則從人口增長、交通建設、城市發展、財政收支、圖書出版、教育環境和信息技術的未來發展趨勢等七方面對信息需求產生的影響進行分析和評價，并采用分區座談、網絡意見調查、電話采訪進行外部意見調查，對在館人員和相關顧問進行了內部意見調查，使用SWOT方法對臺北市立圖書館的內外部環境及臺北市的社會環境進行分析和評價，為臺北市圖書館戰略規劃的制定提供參考[15]。我國大陸圖書館界也已經意識到SWOT對于圖書館的作用，但在“十二五”規劃中，只有極個別圖書館如廣州圖書館使用了這一方法對其所處戰略環境進行掃描分析。

環境掃描是提出戰略目標與措施的基礎。由于SWOT分析是為提出有效對策服務的，因此運用這一方法，要善于將圖書館所擁有的資源和能力與外部環境進行匹配，可以選擇S-O、W-O、S-T、W-T四種不同策略，幫助圖書館戰略定位。避免將SWOT應用簡單化，導致為方法而方法、環境掃描與發展策略不關聯的結果。

戰略規劃制定者要有問題導向。Johnson指出，SWOT可以幫助圖書館確認需求、發現問題，在圖書館戰略規劃中發揮重要作用[16]。Cervone認為SWOT為圖書館戰略規劃制定者提供了一個明確圖書館問題和機會的機制與方法[17]。公共圖書館在使用SWOT分析工具時，重要的是給自己提出問題，而對這些問題的回答就構成了SWOT分析的基礎。通過對SWOT分析表單的利用和圖書館SWOT分析因素的不斷研究及確認，戰略規劃將更加縝密和標準。

值得注意的是，“十三五”規劃采用SWOT分析環境時需要重點考慮變化的情況；在分析對策時不忘時刻注重自身資源、服務特色，結合實際，避免流于千“館”一面；可以結合通用矩陣或五力模型等多種管理工具進行打分評價，綜合各工具優勢，引導最合理規劃。

3.2 發展定位工具——情境規劃與焦點小組

對普通讀者與基層員工而言，貿然提出你對圖書館的愿景是什么？這一問題過于宏觀，得到的答復可能更多集中于“環境好”、“方便”等流于基礎印象層面。圖書館運用情境規劃，可以將這樣抽象的具備高度不確定性與關鍵性的宏觀環境因素進行不同的組合，從而對變化的圖書館環境進行具體和可行的分析。這一工具適用于圖書館制定長期（至少5年）的發展規劃。一般分為三個步驟：首先，做出情景假設，以圖書館追求的主要愿景方向為假設核心；第二，根據不同的情景假設制定虛擬戰略；第三，觀察環境是如何反饋的，并相應調整戰略和計劃。

運用情景規劃方法，環境的快速變化或用戶群體的復雜性都可以設置為潛在情境，實踐中為了避免戰略發生不必要的多次調整，可以結合焦點小組法，利用虛擬戰略情境對用戶進行調研，明確情境對用戶的影響，減少戰略的設計缺陷。例如，加拿大布蘭普頓圖書館2002年編制了第一個戰略計劃——“延伸出去”為2002-2005年的圖書館服務發展提供了一個路線圖。2004年，該圖書館對用戶進行了一項網上調查以獲取對服務和設施的匿名反饋。在一名顧問的協助下，圖書館利用關鍵信息提供者和焦點小組進行更直接的信息收集。在此基礎上完成了2006-2008年戰略規劃，2008年1月還啟動了2009-2012年戰略規劃制定[18]，圖書館繼續運用焦點小組法，分別召集圖書館讀者團體、員工、館員、城市和社區重點利益相關者等參加會議，使規劃更全面反映各利益相關者的需要。

國外研究表明，在圖書館界使用焦點小組方法來確定圖書館資源和服務的滿意程度有廣泛依據，而且方法的使用已經完善[19]。杰克遜維爾公共圖書館在轉型過程中注重通過焦點小組了解用戶需求[20]。Pacios特別強調在圖書館環境中使用焦點小組法必須廣泛地共享信息，員工的積極參與對完善和實現圖書館戰略規劃都是有益的[21]。可見，焦點小組法既不同于面向個人的深度訪談法，也不同于自由暢談式并追求數量的頭腦風暴法（brainstorming）；它不僅可用于讀者調研，了解其對圖書館資源和服務的滿意程度，明確用戶需求，通過定性信息整理總結圖書館戰略方向等，還可用于對圖書館員工的調研，通過焦點小組討論鼓勵圖書館員參與到戰略制定中來，在員工群體內共享、推廣戰略制定信息，為圖書館未來發展方向的確定提供指引。在方法上需要注意的是，依據群體動力學（Group dynamics）原理，焦點小組大約邀請6—9名讀者為佳，但圖書館讀者群體類型復雜，需要仔細挑選有代表性的讀者參加；討論前應做好充分的準備，包括討論清單、經過訓練有經驗的主持人，從而保證討論的內容不偏離主題，且讓每個參加者都能積極地參與，從討論中得到一些意想不到的發現。

情景規劃和焦點小組這兩種方法都突破了傳統規劃由規劃人員自己設計未來以及從過去推斷未來的局限性，最大限度地發揮了利益相關者對于規劃的作用以及積極地、創造性地設計非線性的、動態的未來圖景。兩種方法的結合，對未來的把握更全面，更有利于圖書館發展定位的形成。國外一些圖書館將規劃制定設計為更多互動，全面反映各利益相關者需要的具體活動，在戰略制定中推廣了圖書館現有服務，獲取了進一步加強服務的需求信息，很值得我國公共圖書館借鑒。

3.3 目標設定工具——定標比超

定標比超方法不僅成功運用于企業，施樂公司通過推行定標比超方法將成本降低了50%，首開定標比超的先河，還成為競爭情報里的重要方法[22]。而且，這一方法較早進入了圖書館視野，并在國外圖書館廣泛應用。例如，歐申賽德公共圖書館在發掘自身相關信息數據（社區掃描）與橫向比較（定標比超）兩方面都有自身鮮明的特點[23]，充分發揮自身的信息收集、分析能力，挖掘社區相關信息如人口構成、社區所轄企業需求等，并將本館數據與圣地亞哥郡以及加利福尼亞州等有類似特點或相似規模的公共圖書館進行比較，數據翔實細致，從預算到讀者可享受到的資源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明確了自身特色，又為戰略發展方向的確定提供了可靠的依據。

需要注意的是，在定標比超的對象選擇上，必須是同類型同級別的圖書館，標桿樣本與本館發展方向相似、規模相當或有自身明確特點，選擇不限制地域，但需關注不同地區政策等原因帶來的不同。在方法上，通過多渠道情報收集、比較分析、追蹤學習等過程，將本館與“標桿”圖書館進行比較，分析“標桿”圖書館，并在此基礎上制定實施改進本館績效的最佳競爭策略。在目標上，通過定位和標準化衡量、比較，進而實現對領域優秀圖書館和一流圖書館的超越，最終實現對自身競爭力的提升。

3.4 績效管理工具——平衡計分卡、關鍵成功因素與關鍵績效指標

作為將組織長期的遠景、戰略與短期的策略、行動對接聯系起來，通過已定目標來追蹤業績的一種管理工具，平衡計分卡（BSC）最早由德國1999年進行的BIX項目將之引入圖書館績效評估領域，之后IFLA、ISO[24]都采用過這一管理工具用于評估績效。在圖書館實踐中，BSC的財務指向維度可以向政府主管部門展現預算、決算以及最重要的使用價值，用戶維度即為公眾創造的服務價值，內部管理與學習成長即圖書館的內部知識增長、業務再造、外部拓展等非簡單量化指標。也可以應用于公共圖書館具體的戰略制定與評估等項目，如制定公共圖書館資源發展戰略，通過財務維度對資源投入、人力資本、資源產出等多項價值進行分析；用戶維度即從公眾用戶的角度評價資源帶來的入館人數增長、地區文化發展等外溢價值等；內部管理維度則可以反映圖書館資源是否最大地反映了圖書館實體與虛擬館藏、是否最大化展現圖書館員對資源本身的附加價值等；學習成長維度則可以在自建資源、資源整合等深化創新服務的推動中，反饋圖書館及其相關員工的學習能力與創新精神。整體來看，系統化多維度關注符合圖書館戰略發展系統化、前瞻性要求。

BSC以戰略為導向，在圖書館戰略規劃制定中經常被用來構建圖書館戰略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可將構建起的績效平衡維度與其他戰略目標整合。常與BSC一同出現在圖書館規劃制定中的有：關鍵成功因素（CSF）與關鍵績效指標（KPIs）兩種分析方法。從評估測量指標的角度切入制定戰略目標體系，能保證圖書館戰略規劃目標體系的可操作性和可測量性。Wessman對公共圖書館戰略規劃的研究表明，CSF分析被認為是一個有用的工具，它能滿足將公共組織需要達成共識的愿望，并建議將CSF模型作為環境分析及制定戰略重點的工具[25]。

圖書館戰略規劃可以將BSC與CSF結合使用，如芬蘭國家圖書館2006-2015年戰略用BSC搭建戰略框架，保證戰略鮮明易于傳達；內容方面則設有CSF來引導規劃按照預期重點方向實施[26]。值得注意的是，CSF確定的一般關鍵成功因素為5-9個，容易忽視次要問題，在應用于具體的管理問題時，由于不容易找到相應目標的關鍵成功因子及其關鍵指標，效率可能會比較低，而且，當關鍵成功因素解決后，又會出現新的關鍵成功因素，需要重新開發系統。因此，與BSC等更重體系化的管理工具協同使用可以解決這些問題。

圖書館戰略規劃也可以將BSC與KPIs結合使用，從BSC的4個維度將圖書館的戰略落實為可操作、可衡量的KPIs體系，以保障戰略規劃的有效落實。例如，位于美國華盛頓特區的普牙盧普公共圖書館采用BSC方法，從公共價值、用戶、內部流程、學習成長、財務五個方面制定戰略規劃[27]，根據自身公共服務的特征將公共價值單獨列為第一維度，將財務調整至第五維度，再設置有具體的KPIs指標值以加強戰略執行過程中的控制。值得注意的是，規劃是一個動態的、不斷修正的過程，BSC將戰略目標分解轉化為相互平衡的績效維度，KPIs則按SMART原則和管理上的“80/20”原理，將戰略維度細化為具體的指標體系，也是KPIs的確定使戰略在實施過程中得以必要的修正。如威爾士國家圖書館明確使用KPIs以衡量所提供服務的最新發展情況是否符合規劃預期，該館在每年的年度運營報告中列出KPIs的追蹤情況，發展績效指標雖因具體年份不同可能發生改變，在綜合考評其服務性能指標的情況下，提出三年規劃等較長時間的目標，即以KPIs修正戰略目標[28]。

這三種方法是績效管理的重要方法，也是制定戰略規劃的重要工具。戰略目標的分解、關鍵成功因素的識別、關鍵績效指標的跟蹤監測都有利于更好的制定規劃，實現對圖書館的體系化績效管理，以此衡量并提高圖書館戰略績效。

4 公共圖書館“十三五”規劃應用戰略管理工具的策略

4.1 根據圖書館的特征有目的地選擇工具

圖書館戰略規劃制定在應用工具上應有很強的目的性，在工具選擇上要有鮮明的針對性，特別是要結合圖書館類型、級別、規模、影響力等特征，選擇有效工具。根據表1，大型公共圖書館戰略制定中可考慮使用多種環境掃描方法，在此基礎上，運用BSC與CFS結合或BSC與KPIs結合的方法。而小型公共圖書館在戰略制定中可以目標管理（MBO）為基礎，運用SWOT、焦點小組、CFS等方法，避免使用比較復雜的PEST、BSC、情景規劃等方法。在戰略規劃中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要強調其適用性與有效性。

4.2 多元工具協同使用

每款管理工具都有自身的優勢與不足，深入的了解管理工具的優勢與缺陷是合理使用工具的基礎。去粗取精，協同使用，實現最佳的戰略規劃才是目的。英國貝德福德郡圖書館業務規劃中就明確使用了KPIs、SWOT多種工具[29]。澳大利亞國家圖書館2013-2014年社交網絡戰略中，在設計各社交網絡戰略時采用矩陣，分析各渠道的優勢，結合使用環境掃描，在評估戰略執行中則采取了投資預算報表等傳統正式報告與情感分析融入用戶相結合的方法，以制定針對性策略[30]。

圖書館戰略規劃的制定是一項復雜需全方位細致思考的工作，“十三五”戰略規劃制定過程應充分了解戰略管理工具，利用多元化的工具，以保證戰略規劃更有效、更具較強的執行力度與可操作性。

4.3 制定與實施工具并重

國外公共圖書館戰略規劃以實施為目標，重視實施后的評價。PLA2009年戰略規劃最新版進一步強調戰略實施與制定的無縫衍接。“十二五”期間，我國一些公共圖書館存在著重制定輕實施的突出問題。因此，圖書館既要注意在制定戰略規劃中運用戰略管理工具，也要重視實施過程中運用管理工具。例如，在實施過程中可考慮使用7S模型，制定實施方案、通過年度計劃等方法檢查戰略規劃的實施。例如，可運用KPA（Key Process Area，關鍵過程領域）工具，做好周計劃和日計劃，通過KPA的檢查考量統計與一個任務的KPI聯系起來；還可以結合KRA（Key Result Areas，關鍵結果領域）工具，以實現圖書館的整體目標，達到滿意的結果。參照企業實施績效量化管理的發展階段，圖書館實施績效量化管理也可以從KPA（指標量化執行階段）到KPI（指標量化考核階段），再從KRA（指標必要達成的結構性目標管理階段）到BSC（指標的戰略管理階段）。

4.4 組織文化是落實管理工具的根本

圖書館戰略規劃者要重視管理工具的運用，但工具不是萬能的，既要避免輕視管理工具的極端，也要避免過分夸大和依賴工具的極端，把人與組織放到更重要的位置。正如BSC的創始人在對實行BSC的企業進行長期的指導和研究的過程中發現的，企業由于無法全面地描述戰略，管理層之間、管理者與員工之間無法做到充分溝通，對戰略無法達成共識。其實不僅僅是BSC這一戰略工具的使用問題,根本原因在于組織文化。戰略管理工具提供的是建立了一個戰略框架、一套指標體系，而對戰略進行具體且系統、全面的描述與解讀是一個長期工程。只有全體工作人員都意識到戰略規劃的價值，并為之努力時，一個動態的、高執行力的戰略規劃過程才能真正得以繪制。

如今已然進入梳理總結的“十二五”階段，除了檢查“十二五”規劃是否深入每一位圖書館人心底？“十二五”制定的目標是否已經實現？還應當更多面向未來的思考與行動。隨著即將開局的“十三五”，戰略規劃必將成為我國公共圖書館事業的新熱潮，公共圖書館應當借助這一契機，強化圖書館戰略思維與理念，主動應對技術、政策、文化各種環境對圖書館的影響，科學利用戰略管理工具制定與實施戰略規劃，真正將戰略落到實處，將圖書館業務管理提高到戰略管理的新水平，促進我國公共圖書館事業新的更大發展。

（來稿時間：2015年8月）

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〔分類號〕G25

〔作者簡介〕柯平（1962-），男，博士，南開大學商學院信息資源管理系教授、博士生導師、圖書情報專業學位（MLIS）中心主任，發表論文200余篇，出版著作20余部，研究方向：圖書館管理，知識管理，文獻目錄學；鄒金匯（1989-），女，南開大學商學院信息資源管理系2015級博士研究生，發表論文4篇；宮平（1982-），女，南開大學商學院信息資源管理系2014級博士研究生，發表論文多篇。

* 本文系國家社會科學基金重大項目“促進我國基本公共文化服務標準化與均等化研究”（編號：14ZDA050）成果之一。

The Application of Strategic Management Tools on the Thirteenth Five-Year Planning of Public Library

Ke Ping Zou Jinhui Gong Ping
(Department of Information Resources Management of Business School of Nankai University)

〔Abstract〕Through the development of the Twelfth Five-Year Plan period, the public library in our country has realized the value and significance of strategic planning tool. The Thirteenth Five-Year Plan is an important period for the development of library strategic planning. This paper introduces the strategic management tools in the domestic and international strategic planning process, in order to further strengthen the scientific and effectiveness of public library strategic planning and development process, and improve the implementation of the library strategic plan to implement the public service work, providing guidance for our library Thirteenth Five-Year strategic planning.

〔Keywords〕Strategic management tool Public library Strategic planning Thirteenth Five-Year Plan