領導者如何發揮影響力

隨著職級的提升，管理者身上所肩負的責任越來越大。然而許多管理者卻在升職之后陷入了困惑，表面上職級賦予了他們更多的權力去實現身肩的責任，但實際工作中，如果領導者的影響力不夠，那么再高的職級也可能會變成擺設。如何提升自己的影響力，從而有效地駕馭權力并使其發揮真正作用，是每一個高管成長路上的必修課。來自INSEAD商學院的教授Martin Gargiulo認為，善用人脈、學會分權、打造外向型團隊是領導者建立影響力的關鍵所在。

善用你的人脈

通過正式的組織結構去解決問題，常常會讓人有事倍功半，處處受限之感。實際上，你在公司遇到的許多難題不一定非要通過正式的組織結構層級去解決，采用非正式關系網絡（informal networks），有時可以幫你更快地解決問題。

以公司的中層管理者為例，他們可以調動的資源以及影響力通常較為有限，他們沒有權力去決定部門重組等組織架構上的調整，也無法改變公司現行的激勵計劃。在這種時候，如果無法通過正式的組織結構所賦的權力去解決問題，那就要善用自己的人脈——即你在公司的非正式關系網絡，去影響更高一級的決策者來推動變革。這種非正式的關系網絡還可以幫你搭建和不同部門間的溝通橋梁，從而更快地解決那些需要跨部門協作的問題。

非正式關系網絡還可以為你帶來更為多元化的視角和認識。我接觸的不少領導會存在這樣的誤解，他們認為人脈關系的精髓在于認識更多的人，但實際更為重要的是認識不同的人。如果領導者的人脈圈里所聚集的都是和自己同一類型的人，那么他們在交流信息時很可能會對公司現狀得出一致的判斷，然而這種“一致”最后卻常常被證明是可怕的“偏見”。和多個同一類型的人交流只會帶給你“兼聽”的幻覺，但實際上你所聽到的只是組織內部的一種聲音，由于這種聲音在很大程度上契合了你之前的預判，因此反而會讓你在一意孤行的路上越走越遠。如果想要打破這一怪圈，正確的做法是同時在組織內部建立強紐帶和弱紐帶，和你的核心團隊保持強紐帶關系，同時嘗試和其他部門建立弱紐帶聯系，這種全方位的人際網絡才能幫你做出更正確的判斷。

適當分權

對領導者而言，過度的責任心常常會讓自己分身乏術，他們的工作清單上通常有一長串的事情等著自己親自處理，卻無法放心地將它們交給其他人去完成。我接觸的不少高管都存在這一問題，細究下去我會發現，他們之所以無法完全相信別人，通常是因為過去他們在授權時所得到的工作反饋無法令人滿意，并因此給公司帶來了頗為嚴重的損失，因此摧毀了他對下屬的信任。但是一個不會分權的領導終究走不了多遠，想要更有效地發揮自己的領導力，你就必須重建信任，最好的方法就是，先試著把一些影響不大的項目交給那些有經驗的團隊去完成，然后再慢慢培養彼此間的默契和信任。

還有一類領導之所以喜歡將所有事情都大包大攬，并不是因為擔憂下屬能力不行，而是因為他們有較強的控制欲，想要事無巨細地掌握所有問題的答案。而實際上，只要建立有效的匯報機制，學會正確地發問，領導們就可以在短時間內掌握到想要了解的信息。同時從另一個角度來看的話，只有在公司內部大膽地進行分權，整體的運作才會更有效率，這也是我們所提倡的“分布式領導”（distributed leadership）方式，即更少依賴于領導本人的單一力量，更多調動各級員工的積極性。

我們不妨來看看西南航空的例子。公司在成立初期曾因大規模的價格競爭而陷入窘境，為此他們只能被迫賣出手頭僅有的四架飛機中的一架。對一個僅有三架飛機的航空公司來說，如何保證載客的數量呢？這樣的問題單憑CEO一個人的力量是很難解決的，最后公司上下齊心協力攻克了這一難題。從行李搬運到機組成員，在大家的共同努力下，西南航空成功將一架飛機從落地到 待客就緒的時間由45-60分鐘縮短到了10分鐘，這創造了航空業的效率奇跡，憑借這一轉變，西南航空也在日后成功躋身最成功的航空公司行列。

打造外向型團隊

領導者若想更高效地實現領導力，一支優秀的團隊必不可少。那么什么才是真正優秀的團隊呢？除了傳統意義上所指的有才干、有合作精神、執行力高、優勢互補等對內的衡量標準外，INSEAD的教授Bresman還提出了外向型團隊（X-Teams）的理念。

外向型意味著團隊在做好內部工作的同時，也可以考慮到外部因素的變化。一方面他們能夠從公司內部的思維中跳脫出來，深入市場取得最新資訊，了解利益相關方的動態，并把這些信息結合到團隊工作中；另一方面他們也能夠從部門的框框中跳脫出來，積極在組織內部爭取管理層的支持，使團隊工作受到重視并得到更好的落實。擁有一支這樣的團隊，領導者才能更高效地在組織內外發揮自己的影響力。