靠“大腦袋”決策要出問題——海信集團董事長周厚健談管理

文章整理＝何 艷

毫無疑問，生于1957年的周厚健是海信集團發展壯大的關鍵人物之一。他1992年擔任海信集團前身青島電視機廠廠長，彼時年銷售收入4.12億元、利潤1286萬元，作為國企，在1992年就打破了大鍋飯。其后大力改革、發展，包括推行員工持股，該持股制度在國資系統很受認可。2013年營業收入932億元、利潤67億元，2014年營收980億元。正如周厚健所言，“管理要素中，人是第一位的，不管任何組織，人是第一位”。關于企業管理，特別是“人”，包括企業家作用、選人、激勵人，執掌海信已23年的周厚健有著相當深刻、獨到的認識。

我不是靈魂人物

有人說，周厚健是個比較低調的人。對這種評價我很滿意。我不太愿意談論我個人，這不是因為謙虛，也不是出于自我保護，我只是覺得，企業靠一個“大腦袋”決策是要出問題的。我從來不認為一個企業的“XX時代”是正常的，而且這可能是中國企業的一個隱患。

我一直強調海信不要對某一個人依賴太強。雖然我是企業的“一把手”，但海信是集體決策，僅憑一個腦袋決定企業的命運風險太大了。海信沒有“大腦袋”，不會遇到大事拍腦袋。拍腦袋效率很高，壞處是出現失誤概率比較大。對于海信和我來說，即使我突然因為什么問題或原因離開了，海信也不會有什么大的波動，因為海信的重大決策從來就不是一個人的決策。在公司的管理文件中，列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉（海信集團總裁）、劉洪新（海信集團旗下海信電器董事長）3個人來進行決策。同時，海信集團是國企，下面有各種各樣的控股公司或合作公司，對于很多業務的決策都有一個決策小組，一般都是由我們3個人加一個分管該業務的副總裁一起4個人組成，如果一些事項能在這個決策小組中通過，那么就會提上議事日程。這里要注意，決策通過并不代表馬上去實施或執行，而只是提上議事日程，要由更多的人一起來討論，最終決定實施方案。對于3個人意見不一致的情況，通常都是不急或者可以拖一拖的問題。比如要提拔某公司的某人進入第二梯隊，如果討論意見不一致，存在多數人反對的情況，那么這個事情就不急，拖一拖再看。

如果把我離開對海信有沒有重大影響作為評價海信健不健康的標準的話，那么，我要說海信的管理體制和決策機制都是非常健康的。因為我不是靈魂人物，靈魂人物的確可以提高決策效率，比如喬布斯，他把蘋果公司帶上了一個前所未有的高度，但他的離開也會給蘋果帶來很大的不確定性，成為“成也蕭何，敗也蕭何”的局面。我不認為海信有靈魂人物。

我今年58歲了，還有兩年退休，我已經想好了到點就退。誰接我？肯定是行的人接，新陳代謝是必然的。得承認年齡是變革的障礙，年輕人上來，變革的力度肯定比我們更大。有些人對退休這事躲躲閃閃不想說，我不躲躲閃閃，不糾結。退了之后我也不會再管這管那，不在其位，不謀其政，要相信一代更比一代強。

雖然我是企業的“一把手”，但海信是集體決策，僅憑一個腦袋決定企業的命運風險太大了。

選拔人才的標準有四項

如果非要談我對海信的影響，那么我也主要就是通過選擇人、帶人的過程來影響。

海信選拔人才的標準有四項，即要有很強的學習能力、邏輯能力、凝聚力和專業能力，專業可以弱一些，前三項不能弱。一個沒有學習能力的人在當今時代很難獲得知識上的支持。管理能力方面，海信更強調管理是一個民主決策的過程，不是簡單的拍板，而是要能吸取大多數人的意見，能夠與更多的人合作。凝聚力則更多表現為親和力，沒有親和力的人，是無法帶領團隊成員實現目標的。

對于個人管理風格，我總結的話是愛憎分明。誠實、正直是我非常看重的東西，我從來不會當講的不講，不管是表揚還是批評；但不當講的一定可以永遠不講。不管任何組織，最重要的管理要素就是人，再往下講，選人和激勵人是非常重要的工作，HR規劃雖然重要，但遠遠沒有這兩項重要。在我看來，人不是組織培養的，而是父母教育的，尤其是海信非常看重的基本素質和做人的水平，都是出自父母從小的言傳身教，所以，選不到合適的人，靠招聘進來培養是很難培養出來的。這也從另外一個角度說明，如果我們能成事，一定要感謝自己的父母，因為我們身上的基本素質和涵養都是父母早期給的。

我們講要留住人有三種方式：報酬留人、氛圍留人、事業留人。對于加入海信的人，我一定會跟他講，如果想到海信拿一份最高的工資，那肯定你來錯了。但是海信這里是一個干事的氛圍，如果你想干一點事的話，海信可以提供這個平臺。他來了可能會挨的批評多，但是會感到他被信任的更多，對他想做的事情，海信會給他創造一個條件，搭建一個平臺。

股權不能帶走

帶大一個企業不算太有本事，真正的本事是讓這個企業在十年、二十年甚至更長的時間里健康成長。解決中國企業的“短命”問題的一個要點是自覺進行制度創新。有人說，國有企業的制度成本太高，中國最短缺的是制度，這話很有道理。一個優秀的企業家在生產產品和創造利潤的同時也要有好的制度。

帶大一個企業不算太有本事，真正的本事是讓這個企業在十年、二十年甚至更長的時間里健康成長。解決中國企業的“短命”問題的一個要點是自覺進行制度創新。

國企特別需要一個形成長期行為的機制，我深感這是一個國企興衰的最重要的原因。只有所有者，也就是真正的老板才會考慮企業的長期行為，經營者只會對他的任期負責。股權激勵是立足于企業長遠發展，積極促進人才結構優化的有效手段。最好之處在于，企業干的好，他本人收益也好；企業干的差，他本人損失也大。我個人認為這比起財務投資人的好處就在于，在公司之外的投資起不到這個作用，這也是為什么海信除了集團之外都施行了股權激勵的原因。集團是國有獨資企業，有一些歷史上的原因沒有改制，我們在集團之外做股權激勵。

海信早在2001年就嘗試對骨干員工實施長期股權激勵，提升資本產出，經過十多年的實踐已形成規范的股權激勵制度，并取得了很好的效果。其中最大的特點就是海信股權是不能帶走的，這是海信股權激勵的關鍵，也是區別于其他企業的地方。在海信，股權包括三個組成部分，即所有權、支配權和受益權，海信股權激勵方案中，其中的所有權和受益權都給員工，員工可以在股東大會上參與表決，也能接受收益，但是員工沒有支配權，也就是不能抵押、轉讓。收益就是每年的分紅和凈資產的增值。同時，海信的股權激勵政策特別強調，骨干員工出資購買股權，但是員工持股不是終身制，不管調離，還是免職，還是退休，將按照期末凈資產出讓股權，股權永遠留給在崗的員工。持股員工離開崗位時，按照規則轉讓出去，再重新分配給其他在崗的員工。我退休的話我的股權也不能帶走。如果董事長、總裁、中層都帶走了股份，那就沒有在崗位上可用作激勵的股權了。所以，為強化這一章程的執行力，并考慮企業長遠發展的利益，盡管青島市給海信設置的股權是終身制，但海信還是取消了終身制。

一般來講，我們的股權激勵在30%-50%之間，從海信控股到下面我們一般都是這個比例。太小沒意義，對員工激勵的范圍不夠；太大也不行，太分散，決策可能就比較麻煩。為什么現在分公司老總們壓力比較大，就是公司骨干貸著款，甚至借親戚的錢投進來，你不能賠，賠了心情不痛快，工作上也能表現出來。至于國資委滿不滿意，關鍵是增不增值，股東投資都要增值，國資委也是股東，增值了國資委就會滿意，不增值就不滿意。