信息系統項目成本管理的實施應用

王志敏

(上海應用技術學院計算機與信息工程學院，上海 201418)

0 引言

某園區OA 信息系統建設項目合同金額650萬元，有效期10 個月，需要解決甲方20 個部門的業務在線辦理和信息管理功能，涉及集團財務、供銷存、車間、分析檢測、資產、人事、郵件、后勤等業務領域。項目規模大，內容復雜，需求繁多，利益相關者角色權限復雜，項目經理以強矩陣的結構組建項目團隊，擁有高度的項目管理和團隊成員績效評價的權力。由15 個人組成的項目團隊嚴格遵守項目管理流程和機制，以范圍、進度、成本和質量的計劃與執行監控為主線，成功地完成了項目。系統至今運行穩定，獲得了客戶的好評，極大限度地提高了甲方在其業務領域的核心競爭力。

1 項目背景

甲方是江西省的龍頭企業，企業園區占地2000 畝(1 畝=666.6·m2)，在其業務領域有非常強的競爭力，為了加速企業國際業務的拓展，公司制定了全球業務網絡化、信息化、智能化處理的戰略目標，該園區OA 信息系統建設項目是其戰略計劃的重要組成部分，江西省政府也非常重視。該項目要整合其現有財務、人事、資產、倉庫、銷售、郵件、后勤等系統的數據，在集團園區網絡平臺建設的基礎上進行集成部署，需要系統具有高度的安全性、可靠性、穩定性。乙方公司要求項目經理在完成合同條款的前提下嚴格控制成本，保證項目獲得最大的利潤。

回顧整個項目過程，之所以取得項目的成功，得益于進行了統一的項目過程管理，抓住范圍、進度、成本、質量四項基準，并以此為中心，密切關注風險，高度重視與利益相關者的溝通，嚴格跟蹤控制項目的各項變更。項目管理是具有創造性的活動，項目的不確定性和多變性造就了項目的風險，要取得項目的成功，成本管理是重中之重，如果成本得不到控制是根本談不上項目成功的。成本是項目的靈魂，是甲乙雙方和眾多利益相關者集中關注的因素。項目成本管理的目的就是在項目生命期中，保證項目實際的費用支出受項目預算支配，受項目成本基準控制和調整。為了做好成本管理，項目從合理估算成本、制定明細適當的預算，制訂成本計劃并形成成本基準，開展成本控制活動等方面著手，下面就分別對這幾個過程的流程、主要技術方法以及實施進行論述。

2 成本估算

2.1 估算目的

成本估算的目的是要估算出項目成本的一個總值，得到成本的估算值和估算依據，為進一步進行成本預算提供基礎。成本估算是項目成本管理的第一步，估算的準確性與項目的范圍、進度、質量、風險相互關聯。成本估算隨著項目的細化，逐漸精確。啟動階段估算的準確性在-50% ～50%，計劃階段估算的準確性在-20% ～15%，基準確定之后估算的準確性在- 5% ～10%［1］。科學合理的估算將為制定預算打下良好的基礎。

2.2 估算方法

成本估算必須是在明確的范圍基礎上，充分借鑒公司的歷史項目經驗，全面衡量風險，遵照項目合同以及公司的質量體系和標準，利用各種估算方法，計算出合理的又能保證項目按時按要求完成的估算費用。主要的估算方法包括:專家判斷、類比估算、三點估算、參數估算、自下而上估算、質量成本、儲備分析、賣家投標分析、資源費率法、項目管理估算軟件［2］。如何在不同的項目階段選擇合適的估算方法是對成本估算人員專業能力的考驗。在項目早期，關于項目的詳細分析不夠充分，通常會選擇專家判斷、類比估算和三點估算等方法，其中三點估算是在充分考慮風險信息的基礎上進行的。參數估算和自下而上的估算是建立在詳細的項目信息基礎上的，其中自下而上估算為精確級別的估算打下了基礎，通常由最熟悉工作包的團隊成員進行。質量成本是在項目質量規劃的基礎上，對項目要達到質量標準所需要的成本進行估算，包含一致性質量成本和非一致性質量成本，通常信息系統項目質量成本占到項目開發成本的20%左右。儲備分析是在風險分析的基礎上預留的風險應對成本，項目經理有權使用應急儲備應對項目過程中的風險事件。

2.3 估算實施流程

在該園區OA 信息系統項目的成本估算過程中，項目團隊分三步實施成本估算。

(1)項目經理帶領團隊中最熟悉項目范圍說明書和WBS 工作包的成員先后進行基于歐式差距的類比估算和自下而上的估算，對不確定風險的活動采用計劃評審技術(PERT)的三點估算方法，采用軟件項目的構造性成本模型(COCOMO)參數估算對每個工作包進行估算。

(2)對成本的科目進行分析，找出可以調配的高性價比的成本分配方案。通常情況下要將優質資源用于關鍵路徑上的活動。

(3)充分考慮風險和質量，預留成本儲備金。團隊采用基于功能點估算方法先估算出項目的規模，接下來采用成本構造類估算COCOMOII模型估算出項目的直接成本是300 萬元，間接成本為70 萬元，預留直接成本的20%，即60 萬元作為質量和應急儲備金，總計430 萬元。此實施流程圖見圖1。

圖1 成本估算流程示意圖

在這個過程中，值得一提的做法是在充分分析項目風險和質量標準的前提下，綜合運用PERT 估算、參數估算以及自下而上等幾種不同類型的估算方法。

信息系統項目成本估算的難點在于需求復雜、開發工具和技術不斷變化，缺乏可以直接參考的估算數據。估算對人員的專業要求比較高，要避免隨意估算、過于樂觀估算以及在范圍沒明確的情況下進行估算。

3 成本預算

3.1 預算目的

成本預算的目的是要將估算的成本進行匯總，在進度計劃的基礎上將匯總的成本分配到項目的各項具體工作上，依次確定完成各項工作和活動所需的成本，制定成本控制規格上下限和控制上下限標準，制定詳細的成本使用規則和流程，從而得到成本的基準計劃和項目的資金需求。在成本預算的過程中可能會對范圍、進度和質量產生一定影響，進行變更請求時一定要遵循變更控制流程，實施項目的整體變更控制。

3.2 預算方法

成本預算的主要方法有:專家判斷、成本匯總、儲備分析、歷史關系以及資金限制平衡。制定成本預算的過程中要綜合使用成本預算方法，其中儲備分析要分別考慮應急儲備和管理儲備。應急儲備是項目經理用來抗衡已知風險，屬于成本基準，管理儲備是企業用來抗衡未知風險，由企業統籌使用，不屬于項目的成本基準。應急儲備和管理儲備都屬于項目的成本預算。資金限制平衡通常是在企業和用戶規定的資金限制界限下進行的平衡，達到資金曲線的使用平滑，不會發生階段性劇烈的資金支出震蕩。

3.3 預算實施流程

在該園區OA 信息系統建設項目的成本預算過程中，具體分三步進行實施:

(1)充分利用團隊成員的經驗，負責自己所熟悉的工作包，向公司其他做過類似項目的高級項目經理咨詢，進一步核對范圍說明書、項目的進度計劃和質量基準，全面評估風險的影響，將成本匯總并且分配到各項活動中。

(2)經過團隊的努力，制定了項目的成本預算方案文檔和資金需求的S 曲線。

(3)組織公司的領導、PMO 以及其他重要人員對成本基準進行評估審核，通過審核后向財務總監申請項目費用，保證項目費用能按時下撥到計劃的控制賬戶。此實施流程見圖2。

圖2 成本預算流程示意圖

在該過程中，值得推薦的做法是做到范圍、進度、質量的平衡，充分考慮財務的實際情況，形成比較平滑的階段性資金需求曲線。成本基準得以順利通過，還得益于財務總監也支持項目組的成本計劃。

4 控制成本

4.1 控制成本的目的

控制成本的目的就是盡量將項目實際過程中成本的花費控制在計劃和預算范圍之內。項目是隨著時間變化的，制定的成本預算也不能一成不變，在執行的過程中要跟蹤記錄成本的花費情況，將實際成本與計劃成本進行比對、監督、分析、比較和糾正，根據項目實際情況，對項目基準進行修正和調整，以達到成本受控。成本控制的過程除了對現有成本花費的情況進行分析和評估，還包括對未來成本需求的預測。該過程是建立在成本計劃、成本基準和大量成本花費數據基礎之上的，通過跟蹤和控制變更達到讓項目成本在計劃控制之下使用，期間可能會產生變更請求、更新項目計劃。最后所得的工作績效測量結果和成本預測，可以作為績效報告的數據輸入。

4.2 成本控制方法

主要采用的方法有:偏差分析、掙值管理、預測、績效審查、完工尚需績效指數(TCPI)、項目管理軟件。成本控制的方法中掙值管理尤其重要，通過對計劃價值、實現價值和實現費用三組數據的計算和分析，可以計算出項目的進度偏差(SV)、進度績效指數 (SPI)、成本偏差(CV)和成本績效指數(CPI)［3］。通過偏差分析可以生成項目狀態報告和進展報告，對產生偏差的問題進行分析，制定適當的糾正措施，調整項目計劃。掙值管理算法還能實現趨勢預測，以項目過去的績效預測項目完工時所需要的成本、績效指數以及完工的進度等信息。在使用掙值管理方法的過程中要注意項目基準的有效性，如果基準已經失效，那么就要重新對項目進行分析評估，制訂新的項目計劃和基準。

4.3 成本控制實施流程

在該園區OA 信息系統建設項目的成本控制過程中，項目團隊分四步進行實施。

(1)借助項目管理軟件部署項目計劃和成本績效基準。

(2)跟蹤錄入項目的實際執行情況，記錄項目的完成情況和成本使用情況。

(3)在不同狀態要求的時間和里程碑里對成本的實際花費情況與成本基準進行偏差分析，根據各工作包和項目整體的SV、CV、SPI、CPI 等值的分析，評價項目的進展和狀態，進而預測完工尚需績效指數(TCPI)、完工尚需估算(ETC)、完工估算(EAC)等值，預測項目的趨勢。

(4)在按基準使用成本的過程中控制影響成本變更的因素，通過變更控制流程進行成本基準的調整。

項目期間因客戶、公司、外部設備等問題發生基準的改變，項目團隊嚴格遵循成本的變更處理流程很好地解決了成本變更的問題，也做到了與范圍、進度、質量的平衡，最終該項目的實際成本450 萬元，是在項目糾正之后的成本基準下實施的，客戶和公司領導都非常滿意項目的績效。此實施流程見圖3。

圖3 成本控制實施流程示意圖

在這個過程中值得一提的做法是，詳細記錄各項成本的花費情況，在不同的時間狀態計算項目的SV、CV、SPI、CPI、TCPI、ETC、EAC 等值，監控項目的狀況，做好分析預測，不斷調整不合理的計劃和工作，減少返工，降低風險的發生，做到節約成本，讓成本在預算的范圍之內進行花費，取得利益相關者各方的滿意。

5 結語

團隊歷時9 個月的時間完成了項目的工作，通過了系統集成測試、系統測試、試運行和項目的驗收，公司順利地拿到了合同尾款，也和客戶形成了后期培訓服務的合作關系，團隊成員獲得了豐厚的獎勵，公司在信息系統大項目開發領域的核心競爭力得到了提升。進一步總結該項目成本管理過程中的成功之處可歸于以下幾點:一是建立統一的項目過程管理和項目計劃;二是制定變更控制流程、進行整體變更控制;三是制定基準，落實計劃，記錄成本信息;四是比對實際成本和計劃成本，進行偏差分析和趨勢預測，生成項目績效報告;五是全面權衡范圍、進度、質量、成本，抓風險，重溝通，防微杜漸;六是及時調整、提早預測，正確對待變更，控制變更，充分考慮與范圍、進度、質量的約束，綜合分析影響成本管理的管理水平、技術水平和組織形式。

［1］ 項目管理協會. 項目管理知識體系指南［M］. 盧有杰，王勇，譯. 北京:電子工業出版社，2005.

［2］ 王姣俠，田宏博，王耀磊. 成本管理技術在信息集成項目中的研究與應用［J］. 科技與創新，2014 (15):133-134

［3］ 孫文成，劉航. 掙值分析法在項目管理中的應用分析［J］.工程建設與設計，2011 (8):170-173. PMT