宋志平：我是如何當(dāng)“跨界掌門”的？

文 | 宋志平

富士康總裁郭臺銘曾經(jīng)跟我開玩笑說：“一個人怎么能同時管理兩家完全不相關(guān)的企業(yè)？你要么是個奇人，要么是個精神分裂者。”在我同時擔(dān)任中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)董事長的5 年里，許多人都像郭臺銘一樣感到好奇：兩家企業(yè)中一家是做建材的，一家是做醫(yī)藥的；一家處在周期性行業(yè)，一家處在非周期性行業(yè)，你是怎么當(dāng)這個“跨界掌門”的？類似的問題我?guī)缀趺刻於紩鎸Α?/p>

同時領(lǐng)導(dǎo)兩家企業(yè)的挑戰(zhàn)確實很大，我要經(jīng)常轉(zhuǎn)換思考的“頻道”。但是我相信，任何事物都有自己的內(nèi)在規(guī)律，從不同事物的內(nèi)在規(guī)律中能提煉出很多相通的道理。把握了這些規(guī)律和相通的道理，就能有針對性地做出判斷。

記得剛到國藥集團(tuán)時，我對大家說：“我知道有病要吃藥。”大家說：“董事長，這話不全對，沒病也得吃藥，要保健康。”這么一說，我就理解了。對呀， 人一生下來就要打疫苗。同事們還告訴我：“國藥集團(tuán)要主攻大病種藥，因為有市場，有銷售額。”像高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。“保健康”和“大病種”的概念，就是大家在實踐中總結(jié)出來的市場規(guī)律。從對這些規(guī)律的總結(jié)中，我將國藥集團(tuán)定位為中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。國藥集團(tuán)制定了邁入健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略后，業(yè)務(wù)空間拓寬了很多。

“大病種”的道理也適用于中國建材集團(tuán)，比如水泥占建材行業(yè)GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的70%，做水泥自然就有大市場，企業(yè)的發(fā)展空間和商業(yè)價值也更大，所以中國建材集團(tuán)把業(yè)務(wù)調(diào)整成以水泥為主業(yè)。

通過對兩家不同企業(yè)發(fā)展規(guī)律的對比研究，我摸索出了具有共性的企業(yè)規(guī)律：大企業(yè)一定要有一個大的業(yè)務(wù)做利潤支撐，一定要扎根大行業(yè)、做足大產(chǎn)業(yè)，一定要結(jié)合資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。如果效益是靠七拼八湊實現(xiàn)的，那么企業(yè)肯定不會有穩(wěn)定和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

從行業(yè)特點來看，建材和醫(yī)藥確實風(fēng)馬牛不相及，但這兩個行業(yè)都處在充分競爭的領(lǐng)域，也都存在企業(yè)分散、集中度低、惡性競爭等特點。在醫(yī)藥銷售領(lǐng)域，中國有兩萬多家小藥商，而美國的醫(yī)藥銷售、分銷、配送市場完全由三家企業(yè)覆蓋；在水泥領(lǐng)域，中國有四五千家企業(yè)，前10 家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度目前只有50%，而國際上這個數(shù)字是70%。

通過對兩家不同企業(yè)發(fā)展規(guī)律的對比研究，我摸索出了具有共性的企業(yè)規(guī)律：大企業(yè)一定要有一個大的業(yè)務(wù)做利潤支撐，一定要扎根大行業(yè)、做足大產(chǎn)業(yè)，一定要結(jié)合資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。

相似的行業(yè)特點決定了相似的發(fā)展規(guī)律，于是，兩家企業(yè)不約而同地選擇了相似的成長方式：通過市場化的改革，發(fā)展混合所有制，建立適應(yīng)市場的管理體制和經(jīng)營機制；開展大規(guī)模行業(yè)整合，走資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新相結(jié)合的發(fā)展道路。事實證明，這條路，兩家企業(yè)都走通了。

除共性之外，建材和醫(yī)藥兩個行業(yè)當(dāng)然還有各自的特性，各自行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展也有不同的側(cè)重點。比如建材是重資產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)制高點是裝備技術(shù)的水平，產(chǎn)品基本靠當(dāng)?shù)劁N售；醫(yī)藥則是輕資產(chǎn)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)制高點是研發(fā)和網(wǎng)絡(luò)， 產(chǎn)品可以在全球行銷，價值一兩百萬元的藥，只用一個小包，就能從美國帶到中國來。

另外，同樣是聯(lián)合重組，兩家企業(yè)卻采取了不同的做法：中國建材集團(tuán)是進(jìn)行區(qū)域化的布局，像下圍棋一樣，把一塊市場圍住，組建核心利潤區(qū)，形成市場話語權(quán)；國藥集團(tuán)則像天女散花一樣分散布點，建立覆蓋全國的藥品物流分銷配送網(wǎng)絡(luò)，用終端業(yè)務(wù)帶動全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

不同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律。把握好這些規(guī)律，分析好經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走向、市場需求以及自身條件等各種因素，才能在此基礎(chǔ)上去談戰(zhàn)略、談發(fā)展。

中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)這些年迅速壯大，有人說是運氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準(zhǔn)確。我理解的所謂運氣，就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律，而奇跡一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。

規(guī)律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。成功者未必是最聰明的人，但他們一定是善于發(fā)現(xiàn)規(guī)律并且老老實實地按規(guī)律做事的人。所以說，我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，能同時帶領(lǐng)兩家不相關(guān)的企業(yè)并讓它們快速成長，只是遵循并順應(yīng)了規(guī)律而已。