中小型企業內部績效管理水平的改進研究

中國石油浙江油田 茍宏

中小型企業內部績效管理水平的改進研究

中國石油浙江油田 茍宏

摘 要：本文通過對目前國內中小型企業內部績效管理普遍存在的一些共性問題進行分析，提出改善企業績效管理的建議。通過分析，建議在績效管理體系建設、考核結果運用、健全考核激勵體系方面著手改善，以促進實現企業戰略性發展。

關鍵詞：績效管理 業績考核

企業實現可持續發展的過程中，人的因素發揮了越來越重要的作用。如何實現公司戰略目標與員工個人共同發展，是許多企業需要面對的問題。而目前中小型企業的現實情況往往是：具備一定的人力資源存量，但員工積極性不高、業績表現很難令人滿意，公司整體績效不突出。加以分析不難發現，除了大部分中小型企業沒有系統嚴格實施公司戰略管理外，績效管理工作粗放、公司經營目標未能同績效管理有效融合是又一重要原因。績效管理旨在指導公司各管理層與員工一起圍繞實現企業組織目標，共同參與完成績效計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果運用從而促進經營業績提升的循環提高過程，通過持續提高的過程促進個人、部門和組織的績效整體提升，個人與組織同步成長，最終共同實現組織目標和個人目標。

1 中小型企業績效管理存在的問題

完整的績效管理體系流程始于績效計劃，通過輔導與實施進行落實、考核與評價得到初步反饋，運用評價結果并進行相應的績效培訓對各環節進行總結，用以指導下一循環期間的績效管理計劃。以上流程環節分別對應Plan計劃、Do執行、Check檢查、Action行動，構成績效管理PDCA循環。在“螺旋推進”的績效管理循環中，通過總結經驗指導改進，保證各級組織績效持續提升。圍繞這一過程，我們發現目前中小型企業在績效管理工作方面主要存在以下五類問題。

1.1 績效“管理”與績效“考核”的錯位

考核作為一種企業檢查績效實現情況與程度的工具，根據目前國內的情況來看，仍是使用最傳統、最普遍的一種績效檢查工具。考核結果直接影響企業發展規劃的調整、部門業績的量化、員工激勵薪酬的兌現。大部分中小型企業(尤其以由合伙制轉為股份制經營的企業)仍習慣以“業績考核”替換“績效管理”，將“考核”等同于“管理”，往往形成了“按轍趕車”的簡單做法，未能發揮績效管理對企業經營的引領作用，從而形成了為了考核得分而工作的簡單思維定式，忽略了企業績效工作本身管理體系的屬性。

1.2 對績效管理工作重視不夠

組織績效的實現應該系統地分解為各部門績效的有機組合，各部門績效又應全面分解到各崗位，從而將組織績效落實到各基層崗位績效層面。以上流程基于各級管理者建立起科學有效的績效指標并將組織戰略目標細化、分解，“自上而下”逐級分解、“自下而上”形成合力。但目前管理實踐中，對績效管理工作重視不夠，注意力僅集中在考核實務上，隔斷了績效管理業務鏈，造成績效管理工作不成體系，只關注考核的定量指標、個人利益，未能形成團隊合力。

1.3 績效管理缺乏戰略經營指導

績效考核、績效管理、戰略性經營三者之間，前者為后者的管理工具，從而可見績效管理不僅是員工管理的工具，更是企業績效管理、戰略性經營的基礎工具。績效管理應圍繞實現組織戰略目標，層層分解落實，把每名員工的績效集中到實現組織戰略目標上來。而大部分企業在設置考核指標、衡量員工績效時，沒有同企業戰略目標相結合，沒有發揮企業戰略管理工具的作用。

1.4 績效管理與人力資源管理其他模塊脫節人力資源管理是人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理為一體的理論系統，其中績效管理與其他模塊間不是互相孤立的，而是有機結合、共同發揮功效。對績效管理的評估結果應綜合運用到其他環節中指導其他人力資源管理業務開展，而目前許多中小型企業僅僅將考核結果與員工激勵機制聯系，局限于兌現獎金分配，通過考核得分分配獎金了事，沒有真正發揮它對員工業績應有的引領作用，更談不上將績效管理同人力資源管理其他模塊聯系起來。

1.5 績效反饋重視不夠

在PDCA的管理回路中，績效反饋十分重要，起到總結經驗、溝通提升、指導實踐的作用，良好的反饋是鏈接管理回路的關鍵環節。在績效檢查得出結論后，應組織相關管理部門對缺陷環節、崗位進行績效面談，通過溝通使員工了解組織經營的績效目標、自己在其中的作用、目前缺陷及改進方案、預期展望。而目前的情況是，大部分企業在將考核結果運用于兌現績效獎金后，沒有進行及時、準確的反饋，缺乏與員工的互動，極端情況下甚至造成管理者與員工之間的矛盾，可能影響到員工工作態度，進而對組織業績造成不良影響。

2 中小型企業提升內部績效管理水平的改進研究

以上分析基于構建系統有效的績效管理體系，激發企業內員工的整體效應，促進業績目標完成，實現組織戰略目標。為此，中小型企業提升內部績效管理水平應從以下三方面入手。

2.1 重視員工在組織績效管理中的作用

組織績效的實現是通過各層級、各崗位的連續運營中得以實現的，基層崗位某項績效目標的達成與否對整個組織績效實現看似并無重大影響，但其中對績效管理中心的組織戰略目標的實現產生了根本性動搖。戰略目標自上而下分解到組織運營過程中的部分指標未能達成，該部分相關的經營業績將無法按預期達成。因此，要重視人在企業經營中的重要作用，要在組織內每名員工頭腦中樹立績效意識，產生改進績效的意識，產生實現組織戰略目標的意識。

2.2 完善績效考核體系

2.

2.1 完善合理高效的考核體系，追求企業整體績效

參照“平衡計分卡”的理念，建立以“經濟效益”為核心、以“提高經濟質量”為導向、以組織戰略目標和經營重點為基礎，將業務指標、財務指標、顧客滿意度、內部流程及學習能力結合起來的考核體系，用整體發展戰略思想引領組織發展，用合理高效的績效考核指標體系牽引員工追求績效，最終匯聚到實現組織戰略目標上來。

2.2.2 科學制定績效考核指標，加強績效管理手段

業績考核指標在傳統的品質型、特征型、運營型、結果型基礎上，目前愈來愈朝著兼而有之的綜合型指標體系發展。建議結合組織全面預算管理的實施，引入平衡記分卡管理方式找出組織經營的關鍵業績指標。在公司各層面建立起相應的關鍵績效指標(Key Performance Indicator，簡稱KPI)，各管理層級間通過KPI進行逐層負責、逐層管控，將組織的經營業績貫穿到各層級的運營之中。

2.2.3 提綱挈領、突出重點，強化對中層管理者的績效考核

借鑒國際上公認的馬特萊法則(即“80/20法則”)，把主要精力放在對占公司20%的中層管理人員的考核上，再以中層管理人員去帶動占全公司80%普通員工的考核，通過分層負責的體制縮減管理幅度、提高工作效率、提升管理效果；對中層管理人員的考核重點放在對其能力的評定和對業績的跟蹤反饋上。在對中層管理人員的考核中建議適度擴大考核面，可以借鑒360度評價的理念，建議在原有上級考核的基礎上適當擴展到下級、同事、業務對口范圍等多角度，從經營、管理、質量、學習與流程等多方面入手進行評價，從而實現對被考核者的全方位績效評價。

2.2.4 注重管理循環，規范、及時做好績效反饋工作

績效反饋與業績跟蹤應融入考核后的績效管理業務中，結合工作現狀與組織戰略目標實現對被測評者進行溝通反饋，慎重對待績效評價結果，組織績效面談要肯定成績、指出缺陷、分析原因、提出改進建議，并展望改進成效，通過反饋促進績效改進提升、保證組織目標逐層分解落實到位，最終帶動組織績效管理工作改觀。

2.3 健全激勵與約束機制

在完善績效管理系統的基礎上，企業內部績效管理水平還可以從健全激勵、約束機制方面得以提升。中小型企業因自身規模有限，無法在人力資源上以量取勝，因此可以通過激勵機制、配合薪酬制度促進現有員工的績效表現，提升組織整體績效。

2.3.1 完善薪酬制度 ，科學設計激勵薪酬

除了較容易衡量、比較的顯性激勵形式，還可以通過額外福利和服務，使員工獲得一定的非貨幣性激勵。薪酬系統中，績效工資、激勵工資與所應達到的績效標準要根據企業具體整體績效狀況制定，對激勵工資進一步區分長期激勵、短期激勵分別設計；對績效工資則應動態管理，防止僵化。

2.3.2 激發員工潛力，提升激勵效果

精神激勵通過對員工的嘉獎和鼓勵，滿足員工精神上心理上的需求。關注員工需求，了解員工內心深處的心理需求，探索具體措施，在績效激勵中重點開發、激發員工自身潛力并提高、挖掘員工潛力，自覺為促進企業發展做出貢獻。

3 改善企業文化、促進情感激勵

中小型企業應該加強構建企業文化，加強對員工的情感溝通，營造良好的工作氛圍，使員工始終保持良好的心態與平穩的工作情緒。倡導公平、上進的企業文化，對員工進行情感激勵，使其保持良好的心態，提升企業整體績效。

參考文獻

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作者簡介：茍宏(1981-)，男，碩士研究生，經濟師，國家二級企業人力資源管理師，現供職于中國石油浙江油田。

中圖分類號：F276.3

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-040-03