移動電子商務模式下打車軟件的發展戰略探究

摘 要：隨著移動電子商務的不斷發展，出行入口平臺已經成為了各大電子商務公司爭先搶占的焦點。其中“滴滴打車”憑借其簡易的操作，精準的服務以及持續的資本支持以68.1%的市場份額穩居市場第一，但是在其發展過程中也遇到了一些問題。本文將從行業外部環境和企業核心競爭力兩方面入手來分析滴滴打車軟件所面臨的機會與威脅以及它自身的核心能力，并探究其未來的發展戰略。

關鍵詞：移動電子商務；打車軟件；滴滴打車；發展戰略

1 問題的提出

打車軟件是一種智能手機應用，乘客可以通過打車軟件發布打車信息，同時使用該軟件的司機在接收到乘客的打車信息后可根據實際情況進行匹配并搶單。這樣的形式既解決了乘客的“打車難”問題，也降低了出租車司機的空載率，一舉兩得。打車軟件于2012年在上海興起，截止至2014年12月，中國打車軟件用戶賬戶數達到了1.72億，并仍在持續增長。經過三年多的平臺搶奪戰，滴滴打車軟件以68.1%的市場份額搶占了上風，其用戶規模已經突破1億，日均訂單量也突破了521.83萬，并覆蓋了包括北、上、廣、深等超過178家一二線城市。

移動電子商務是通過移動終端進行商品交易、信息交流服務和客戶服務過程的電子商務方式。它將互聯網、移動通信技術等各種信息處理技術進行結合，可以使人們隨時隨地、線上線下進行各種商貿活動。而移動第三方客戶軟件便是實現商務滲透的工具。目前，移動電子商務和O2O發展迅速，打車軟件同時具備O2O入口價值和其為移動支付創造應用場景的潛能，擁有巨大的商業價值。但是，由于此類打車軟件正探索出一個全新的出行入口平臺，并實現著對傳統交通業和人們原有消費行為的顛覆，因而不可避免地也面臨著來自同行業之間搶奪這個出行入口平臺的巨大競爭和來自傳統行業及制度上的挑戰。因此，面對著機會與威脅并存的外部環境，“滴滴打車” 能在認清形式，發揮自身核心能力優勢的基礎上，制定出合理的發展戰略就顯尤為重要了。

2 “滴滴打車”面臨的宏觀環境分析

2.1 政治環境分析。在國家法規層面，交通部2014年7月17日下發的《關于促進手機軟件召車等出租汽車電召服務有序發展的通知》中明確指出“出租汽車電召服務包括人工電話召車、手機軟件召車、網絡約車等多種服務方式。其中，手機軟件召車能夠為乘客提供高效便利出行服務，有利于提高服務效率和服務水平。”在交通部于2015年1月1日起施行的《出租汽車經營服務管理規定》第四十一條中也有“各地應當根據實際情況發展出租汽車電召服務，采取多種方式建設出租汽車電召服務平臺，推廣人工電話召車、手機軟件召車、網絡約車等出租汽車電召服務，建立完善電召服務管理制度?！钡臈l目規定。

2.2 經濟環境。近年來，我國GDP保持著7%以上的增速不斷攀升，其中第三產業增加值占GDP總值的比重為48.2%。同時，人民生活物質水平也隨之提高，我國城鎮居民人均可支配收入已達到了28844元。隨著城市居民消費能力地不斷提高，他們對公共交通出行的質量要求也越來越高，對此的價格也變得越來越不敏感。因此，打車這種較之公交和地鐵而言更為快捷舒適的出行方式也慢慢被人們所偏愛。打車軟件可以進一步提升乘客的消費體驗，因此也受到了人們的青睞。

2.3 社會環境。一方面，在互聯網時代，人們的生活方式和消費理念產生了轉變，電子商務已經逐漸滲透到了人們衣食住行的各個方面。手機作為互聯網的一個終端，已經充斥了人們的生活，這也為以智能手機為載體，以移動互聯網為紐帶的打車軟件提供了發展的平臺。另一方面，現如今人們更注重生活品質，出租車作為一種更方便舒適的大眾交通已經成為普通大眾都消費得起且喜愛的出行方式。再一方面，我國大城市目前交通狀況堪憂，在傳統的“路邊招手”的打車方式中，由于司機和乘客之間的信息不對稱而導致的“打車難”問題尤為突出，而打車軟件正可以有效解決這個問題。

3 “滴滴打車”的核心競爭力分析

3.1 大數據下的“訂單分配策略”。巧妙地運用大數據是滴滴打車的一項優勢所在。滴滴通過對大數據的測算來分析補貼的紅包發放的最優時間，并以此區分各種對價格敏感程度不同的客戶來發放紅包。滴滴更是善于利用大數據來對訂單進行分配，將客戶的訂單依據大數據的預測來分撥到最匹配的司機那里，而不是使用其他打車軟件“拼手快”的機制，這使得實施的補貼能達到最大的效用，讓司機能夠以最快的速度到達客戶身邊，提高客戶對滴滴打車軟件的黏度。因此，通過大數據的幫忙，滴滴無論從成交率還是司機和乘客的活躍度、留存率來說，都是同行中最高的。

3.2 基于需求、體驗和涉及的產品形態。滴滴作為一個高頻次的手機軟件，能提高用戶的黏性是關鍵。因此，滴滴誕生至今對此的經驗就是回歸到人最本質的需求。滴滴不斷改進，設計出了最簡捷易操作的界面，不斷優化語音功能和訂單分配效率，將以往“拼手快，拼價格”的模式優化為“拼合理”。使得用戶體驗進一步提升，不斷滿足客戶對出行這類服務最原始的需求。

3.3 持續的資本支持。無論是滴滴打車還是它最強勁的競爭對手們都認為，未來出行入口級的平臺是唯一的。因此，打車軟件行業就必須面臨一段漫長的發放補貼來吸引客戶以爭奪這個唯一入口的階段。這就需要各大競爭者有強大、持續的資金支持來補足這場戰役的彈藥。到目前為止，從融資的速度和數量上來說，滴滴是表現的最好的。在2014年12月的時候，作為滴滴背后最大的“金主”的騰訊，就在最關鍵的時刻為滴滴融資7億元的大數目。經過此前向金沙江創投融資300萬美元，騰訊的1500萬美元以及來自騰訊和中信產業基金近1億美元后，本輪融資是滴滴打車的D輪融資?？梢?，即便之前面對同樣有著強大財力的“金主”阿里支撐的快的打車，滴滴在這場燒錢大戰中所展現的融資能力也是毫不遜色的?，F如今，滴滴打車和快的打車實行了戰略合并之后，新公司市值高達60億美元，有望實現IPO。這樣一來，其融資能力更是不容小覷了。

3.4 借助微信社交平臺帶來流量。騰訊除了是滴滴打車的最大“金主”之外，也是其重要的戰略合作伙伴。在2014年1月4日滴滴打車正式與微信達成合作關系。據不完全統計，微信國內用戶高達5億，滴滴打車在微信擁有入口平臺之后，也借用微信這一社交平臺的巨大影響力吸引了不少流量。滴滴打車通過微信平臺獲得了流量之后也幫助了微信支付業務的發展，兩者可謂是互惠共贏，有望在其他業務上繼續進行合作。

4 “滴滴打車”發展戰略探究

4.1 保持與快的的戰略合作，加快融合，坐穩唯一的出行入口平臺的寶座。由前文的宏觀環境分析可知，目前打車軟件行業具有比較樂觀的外部環境，滴滴打車在行業中更是有較強的核心競爭力。因此，目前對于滴滴打車來說，最重要的就是坐穩出行入口平臺的這把唯一的寶座，而最有效的途徑就是與競爭對手快的打車保持戰略聯盟。

2015年2月14日，滴滴打車和快的打車正式宣布戰略合并，新合并的公司市值約高達60億美元，有望實現IPO，并且滴滴占52%的股權，略高于快的。針對之前的“砸錢大戰”，從資本考量，如果是在幾千萬美元或者幾億美元的級別上，兩家背后的“金主”——騰訊和阿里還可以支撐的住。但是隨著戰火的蔓延，如果這場戰役打到了幾十億美元的時候，這便可能會形成惡性競爭，毫無意義，可能會造成兩敗俱傷。因此，這勢必需要兩家握手言和，達成戰略聯盟。未來繼續保持這樣的戰略聯盟就不僅是出于搶占出行入口平臺那么簡單了，更是可以發揮協同作用，形成規模效應，壟斷出入口平臺。

4.2 加深對交通行業進行互聯網改造的程度，全面構建立體智能化交通出行生態體系。在移動互聯網時代深入發展的宏觀環境下，對傳統行業的互聯網改造是一個必然趨勢。對于擁有大數據等互聯網新技術和強大的資本支持這兩大主要的核心競爭力的滴滴而言，完全可以有機會先走一步，在競爭對手之前來探索進一步的交通行業互聯網改造。滴滴的遠景是構建立體智能化交通出行生態體系，然而滴滴現在花了太多精力在這場營銷補貼戰役上。出租車是一個本地移動出行的入口，但是移動入口平臺還遠不止這些。滴滴要做的是對未來出行生態鏈的思考，除了出租車，它的觸角還可以延伸到旅行、高鐵甚至是航班。此前，滴滴的涉及面從出租車到專車、快車、順風車，目前還推出了直升機，這是對未來出行格局的偉大構想，還需進一步做出戰略思考。

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作者簡介：張星玥，女，1994年4月，江蘇蘇州人，漢族，揚州大學商學院學生。