基于醫(yī)院戰(zhàn)略管理角度的醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與實(shí)施

劉曉星山東中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院，山東濟(jì)南　250014

基于醫(yī)院戰(zhàn)略管理角度的醫(yī)院績效考核體系設(shè)計(jì)與實(shí)施

劉曉星
山東中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院，山東濟(jì)南250014

醫(yī)院的績效管理體系是將醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐并激勵(lì)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理流程。該文通過闡述醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要性及當(dāng)前績效改革的背景和原則，將醫(yī)院戰(zhàn)略與績效考核體系有效連接，設(shè)計(jì)醫(yī)院績效考核體系框架，給醫(yī)院管理提供了有效途徑。

醫(yī)院戰(zhàn)略;管理;績效考核;績效管理

山東中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院是以中醫(yī)藥為基礎(chǔ)、集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健、康復(fù)于一體的中西醫(yī)結(jié)合的綜合性三級甲等中醫(yī)院,也是山東省唯一一所省級三級甲等中醫(yī)醫(yī)院。伴隨院區(qū)擴(kuò)大和基礎(chǔ)設(shè)施不斷投入,醫(yī)院發(fā)展曾經(jīng)進(jìn)入一段高速發(fā)展的飛躍期。但這期間,也暴露出不少負(fù)面傾向,比如不少知名名老中醫(yī)退休導(dǎo)致某些科室發(fā)展停滯甚至倒退,比如醫(yī)院藥占比居高不下,比如醫(yī)院科研教學(xué)醫(yī)療水平未達(dá)到理想的先進(jìn)水平。該院自2013年7月開始績效工資核算改革的研究工作,經(jīng)過一段時(shí)間的充分準(zhǔn)備,并于2014年4月正式啟用基于醫(yī)院戰(zhàn)略管理角度的以BSC(平衡計(jì)分卡)和KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))相結(jié)合的醫(yī)院績效考核體系。

1　實(shí)施背景

①實(shí)施績效改革是配合當(dāng)前國家新醫(yī)改政策而采取的一個(gè)重要措施。如果想徹底改變當(dāng)前公立醫(yī)院普通存在的以藥養(yǎng)醫(yī)的窘境,醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)水平的價(jià)值就須實(shí)現(xiàn)在其個(gè)人的績效工資中,從而對醫(yī)務(wù)人員的診療行為起到良好導(dǎo)向作用。

②國家衛(wèi)生計(jì)生委、國家中醫(yī)藥管理局近日發(fā)布了聯(lián)合制定的《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》,明確指出醫(yī)療衛(wèi)生人員的個(gè)人收入不能夠與藥品和醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)收入掛鉤,禁止開單提成。目前工資核算制度是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效工資,這樣極易將醫(yī)院分配引入經(jīng)濟(jì)利益為目的的誤區(qū),使公立醫(yī)院的價(jià)值追求扭曲,最終將失去公立醫(yī)院的社會(huì)性與公益性。

③醫(yī)院信息化系統(tǒng)建設(shè)逐漸完善,醫(yī)院信息化系統(tǒng)(LIS)、實(shí)驗(yàn)室信息化系統(tǒng)(LIS)、醫(yī)院物流管理系統(tǒng),電子病歷陸續(xù)上線,為精細(xì)化智能化醫(yī)療管理和績效改革提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2　績效考核體系建立的基本原則

2.1服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略,體現(xiàn)正確導(dǎo)向

績效改革要充分體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和醫(yī)院功能定位,分配原則向疑難、危重癥傾斜；向大病、重病、新技術(shù)、新項(xiàng)目、中醫(yī)特色傾斜,力求符合醫(yī)院發(fā)展要求。

2.2符合政策約束、創(chuàng)新分配機(jī)制

新績效方案滿足人社部對事業(yè)單位績效工資改革的要求；滿足省衛(wèi)計(jì)委員轉(zhuǎn)發(fā)的國家衛(wèi)計(jì)委“九不準(zhǔn)”通知要求；績效工資核算與收費(fèi)金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。

2.3堅(jiān)持“公平與效率的統(tǒng)一”,實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

通過獎(jiǎng)金預(yù)算增量實(shí)現(xiàn)編內(nèi)編外人員獎(jiǎng)金水平同工同酬。依據(jù)歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各類人員的分配結(jié)構(gòu)。

2.4勞動(dòng)價(jià)值主導(dǎo),兼顧學(xué)科發(fā)展需要。

依據(jù)工作量、工作質(zhì)量(勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度)、直接成本、綜合目標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金分配；除了前述向疑難、危重癥傾斜；向大病、重病、新技術(shù)、新項(xiàng)目、中醫(yī)特色傾斜；同時(shí)兼顧不同學(xué)科、不同技術(shù)崗位之間分配結(jié)果的導(dǎo)向作用。

表1　關(guān)鍵績效考核指標(biāo)一覽

3　醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要性

3.1增強(qiáng)醫(yī)院管理對社會(huì)環(huán)境的適應(yīng)性

戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢在于與時(shí)俱進(jìn),醫(yī)院管理者能夠?qū)F(xiàn)實(shí)環(huán)境與思維方式緊密結(jié)合,反應(yīng)能力提升,使頭腦更加的靈活,判斷力更加敏銳。

3.2有利于醫(yī)院發(fā)展方向和目標(biāo)的明確

借助戰(zhàn)略管理的基本理論與方法,規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇,實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù),使得醫(yī)院在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向。

3.3有助于提升醫(yī)院的決策和管理水平

員工需要知曉醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向、病種變化、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)展以及一些競爭者的情況,消除信息的不對稱,這是有效實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。

3.4能夠有效提升醫(yī)院的核心競爭力

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的制定主要是以自身的核心資源和競爭力為基本條件的,其中戰(zhàn)略管理在提升醫(yī)院核心競爭力方面作用尤為明顯。

4　績效考核體系的建立

4.1平衡積分卡的意義

平衡計(jì)分卡(balanced score card,BSC)是美國管理學(xué)者在1992年提出的以12家大型企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。BSC的主要內(nèi)容是將組織細(xì)化為財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長四方面的指標(biāo),前提是其使命和戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)和方法,能幫助組織分析哪些是完成組織使命的關(guān)鍵績效指標(biāo)(key performance indicator,KPI),從而促使組織員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定

醫(yī)院在制定績效評價(jià)體系前,曾邀請醫(yī)院管理者、臨床科室代表,職能科室部分負(fù)責(zé)人和熟悉醫(yī)院情況、富有績效管理經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢專家,采取調(diào)查問卷法、專家咨詢法、德爾菲法,分析調(diào)研結(jié)果。最終,專家給出如下結(jié)論：指標(biāo)體系應(yīng)盡量簡化,具體指標(biāo)避免太細(xì),盡量能夠簡單易懂；目前處于醫(yī)院的發(fā)展階段,主要任務(wù)是謀發(fā)展,所以財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)加強(qiáng)；但考察財(cái)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的同時(shí)要注重公益性和發(fā)展的可持續(xù)性；績效評價(jià)方案應(yīng)具有可操作性,在醫(yī)院信息化系統(tǒng)(HIS)中,相關(guān)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可取、可計(jì)算、可評價(jià)；科研、教學(xué)等方面因其特有的時(shí)間性,建議納入年度科室績效考核指標(biāo)。

4.3績效考核指標(biāo)體系的建立

根據(jù)專家研究,醫(yī)院績效評價(jià)指標(biāo)體系主要分為財(cái)務(wù)層面、病人層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)和創(chuàng)新層面。各項(xiàng)指標(biāo)總分共計(jì)100分,若相關(guān)科室經(jīng)營管理優(yōu)秀,得分可以超過100分。具體指標(biāo)見表1。

4.4具體實(shí)施

根據(jù)各維度指標(biāo)的提取周期差異,確定財(cái)務(wù)層面、病人層面、內(nèi)部流程層面三個(gè)指標(biāo)考核期限定為月,學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度指標(biāo)按年進(jìn)行。醫(yī)院績效管理辦公室每月把各職能科室送交的考核結(jié)果用設(shè)計(jì)為統(tǒng)計(jì)報(bào)表,下發(fā)到各臨床科室,以此來指出各科室的優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié),這一過程既可以改善績效,又成功實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)的實(shí)施,使得績效不斷增長。醫(yī)院績效辦公室主要是管理績效考核,及時(shí)檢查量化考核工作并作出總結(jié),獎(jiǎng)罰并施,監(jiān)督其不斷完善。

5　體會(huì)

5.1考核中需要考慮不同科室的差異性

醫(yī)院不同性質(zhì)的臨床科室需要不同的績效考核指標(biāo)和計(jì)算辦法,而即使是相同性質(zhì)的臨床科室,比如同樣是外科科室,處于發(fā)展的不同階段和盈利能力差異,以及大型設(shè)備、人力資源配置、高新技術(shù)應(yīng)用推廣都需要考慮到績效考核指標(biāo)的設(shè)定和計(jì)算方法差異。

5.2績效考核不能取代管理

績效考核是醫(yī)院管理的重要組成部分,但是不能取代醫(yī)院中一系列的管理,能替代醫(yī)院其他職能科室的管理活動(dòng)效應(yīng)。績效考核的初衷是激勵(lì)臨床科室一線人員努力工作,但是由于一線人員所持有的知識(shí)分子所特有的一些特征,如自主性、創(chuàng)新性、獨(dú)立性和個(gè)人事業(yè)發(fā)展規(guī)劃,績效獎(jiǎng)勵(lì)并不是臨床科室一線人員工作的全部動(dòng)力。良好的醫(yī)院績效考核體系需要醫(yī)院其他職能科室的有效管理相配合,或者或,績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)有效與否取決于醫(yī)院整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)體系的有效建立。

5.3克服來自醫(yī)院內(nèi)部的阻力和壓力

醫(yī)院績效工資的改革與每一位職工的切身利益緊密相關(guān),個(gè)體目標(biāo)和整體目標(biāo)的差異性必然會(huì)在職工內(nèi)部產(chǎn)生方方面面的壓力和阻力,只有將此類障礙克服,才能有效管理。管理制度是表現(xiàn),文化管理是內(nèi)涵,醫(yī)院職工聚集在一起,營造出文化氛圍,實(shí)現(xiàn)最高境界的管理。人雖然是制度的制定者,但也是執(zhí)行的主體,得到制度的約束,所以最高 效的管理應(yīng)該是如何“經(jīng)營人心”。只有打破舊的思維定勢,對固有的行為模式進(jìn)行修正,大膽嘗試和創(chuàng)新新的模式才能促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。

[1] 魏晉才醫(yī)院績效管理[M].人民衛(wèi)生出版社,2010.

[2] 張永征,郝慶美,黃鶴妹,等.關(guān)于公立醫(yī)院績效分配模式的探討[J].中國總會(huì)計(jì)師,2011(7)：122-123.

[3] 劉曉星.醫(yī)院績效管理工作的常見誤區(qū)探析[J]. 新財(cái)經(jīng)：理論版，2013(2上)：290.

[4] 譚翠章朱胤公立醫(yī)院績效獎(jiǎng)金分配體系的建立[J].中國醫(yī)療前沿，2013(4):111-112.

[5] 王強(qiáng),寧淑君．淺談醫(yī)院績效考核模式[J]．中國衛(wèi)生人才,2013(7)：83-84.

[6] 潘莉,劉曉星.公立醫(yī)院獎(jiǎng)金核算分配模式淺析[J].現(xiàn)代商業(yè),2014(2)：250.

The Affiliated Hospital of Shandong University of Traditional Chinese Medicine

LIU Xiaoxing
Affiliated Hospital of Shandong University of Traditional Chinese Medicine,Jinan,Shandong Province,250014 China

Hospital strategy compensation system should take the hospital strategy into action and support the hospitalstrategy management process. the hospital has built up multi-factor motivation assessment system based on the various key performance indicator (KPI)，and achieved the sustainable development.

Strategic management of the hospital;Performance appraisal;Performance management

R521

A

1672-5654(2015)02(b)-0117-02

劉曉星(1979- ),男,山東招遠(yuǎn)人,碩士研究生,山東中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院計(jì)劃財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)師,研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)和衛(wèi)生管理學(xué)。

該文是2014年山東省社會(huì)科學(xué)規(guī)劃研究項(xiàng)目“非營利性公立醫(yī)院績效模式改革的公平性研究”(項(xiàng)目編號:14CGLJ35)的階段性成果。

該文是2014年山東省醫(yī)藥衛(wèi)生科技發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目“新醫(yī)改形勢下的公立醫(yī)院績效方案設(shè)計(jì)與實(shí)施研究”(項(xiàng)目編號：2014WS0161)的階段性成果。

2014-11-20)