文化館機制創新與細節管理

龍勝蘭

[摘要]黨的十八屆三中全會提出了文化體制機制創新的要求，抓好文化館管理機制建設，提升文化館服務社會能力，一直是文化館系統建設的要務。當前，文化館系統習慣延續過來老路，在一定層面存在管理機制不健全、團隊活力不足、服務效能不高等管理相對滯后的問題。創新文化館管理思維，推進務實管理機制建設，是順應現代新型文化館建設與公共文化服務體系建設的必然選擇。

[關鍵詞]文化館 機制 細節管理

文化館專業門類繁多、需求主體迥異、服務對象千差萬別、開放性要求很高，系統運行管理紛繁復雜，在一定層面難免存在管理機制不健全、團隊活力不足、服務效能不高等管理相對滯后的問題。主要表現在：缺乏章法，容易內耗；缺乏目標，習慣被安排；缺乏邊界，習慣照辦；缺乏考評管理，習慣平均主義；缺乏培植共同目標與價值觀，習慣各自為政，難激內動力，難聚合力等等，習慣延續過來思維與過來狀態，凡此種種，亟待改觀。在體制給予的有限發揮空間，創新文化館管理思維與管理機制，使之順應現代文化館建設與公共文化服務體系建設的要求，是必然選擇。

一、創新管理思維

文化館管理只所以難，主要難在文化館公共文化服務管理呈現非常規事業單位的管理屬性，而具有一定的多樣性、復雜性，管理跨度大，需要各種人才支撐與管理能力支撐。從專業設置來看，需要音樂、舞蹈、戲劇、小品、相聲、美術、書法、攝影、文學、理論研究等各門類文化藝術專業人才支撐；從提供公共文化產品與服務的形式來看，有固定服務、流動服務與數字服務，以及由此產生的各種舞臺、展臺、講臺、比賽平臺、數字化傳播平臺等等，需要各類組織策劃人才；從需求場地和設備來看，需要與各種舞臺、展臺、講臺、網絡平臺等相匹配的各門類現代化設施設備及相應設備技術人才；從群眾對文化的需求來看，呈現文化門類、年齡層次、個人喜好的最廣泛、最差異化的文化需求狀態，需要專門人才針對性提供各種差異化公共文化產品與服務；從外部關系來看，它直接對接宣傳、組織、編制、人事、財政、文化、體育、教育、科技、衛生、工會、老十、共青團、婦聯、文聯等相關黨政部門，及最廣泛的社區、校園、企業等各種文化組織與需求群體，亟需協調溝通型管理人才；從與博物館、圖書館、美術館等相近行業比較來看，其內容呈現多樣性，形式呈現多重性，需求呈現差異性，投入呈現非一次性，成本呈現不確定性，運作呈現非固定模式性，工作時間與活動場所呈現非常規性，觀眾群體呈現非僅憑證入場的更廣泛性，等等，這些更需要策劃型、創新型人才創造性提供有一定吸引力的公共文化產品與服務，更需要管理型人才提供相應的公共文化管理與服務。看清文化館的這些屬性狀況，創新管理思維勢在必行。

首先，應尋求共同的出發點。團隊上下應著眼大局，而不是小局、局部；尋求公共利益而不是局部利益、部門利益，更不是個人利益；部署工作，不能只講形式只布置任務只圖交差，而不推進工作，不深入其中觸及實質抓落實；處理關系，不能只做老好人，搞一團和氣，而不重視用心交流溝通，真正理順人心人氣；統籌事業發展，而不是各自為政，投放個人喜好，維護小格局。應克服個人出發點、局部出發點、老好人出發點，真正以館利益為出發點、以事業發展為出發點、以員工整體利益為出發點。

其次，應凝聚共同的價值觀。在文化館團隊這一感性群體中，要特別重視與提倡追求單位價值、團隊價值與個人價值的有機統一與發展，善于引領員工個人職業發展觀與價值體現。切忌業務獨尊的個人價值觀而忽視公共文化產品服務，忽視為人民群眾服務；切忌權勢、權貴價值觀在文化館的存在，把文化館當行政單位而背離業務職能服務與公共文化服務。

再次，應構建管理班子整體魅力。根據對文化館多年的詬病觀察與思考，文化館的能力與效益建設，關鍵在班子，加強班子的七種魅力建設十分必要。一是推進抓落實的作風，管理者要身體力行。二是要有領導思維、領導方法，尤其是具體推進工作的方法，不能停留在提問題和講概念上。三是要有坦蕩的胸懷和氣度，要言行一致，說話算數，要敢于直面問題，當面溝通、理清，而不是背后繞道說、串通說，不解決問題，反增加矛盾；要多包容少排斥，少生疑心病、紅眼病；要客觀處事處人，少一點感性，多一點理性，少糾結他人缺點不足，少傳播個人真理。四是要有擔當精神，一把手要敢于拍板，副職要敢于負責，當斷則斷，減少決策的隨意性與變數。五是要運用激勵手段，敢于放責、放權、放利于員工，劃清責權利邊界；要真心關心職工福利，不要事不關己高高掛起。六是要有大局意識與共性意識，多求大局、求大同、求團結、求公利。七是要建立議事規則，凡我館全局性的重大項目、重大人事、重大財務、重大活動、重大決策等事項，必須建立集體研究決策制度，堅持民主集中制，堅持集體研究決策。

同時，應激活團隊，加強專業十部“五個一”建設。要研究團隊管理，做到有崗責對號、有目標考核、有激勵兌現、有項目推動、有品牌戰略、有統籌協調。要建立分塊管理與帶頭人制度，明確各專業門類管理的負責人與帶頭人。專業干部要堅持做到“五個一”：一是組建或參與一個以上文化社團，組織開展相應活動；二是原創或參與原創一個展演、展覽類或相應節目與作品；三是撰寫一個群眾文化活動策劃案或一篇業務論文；四是組織策劃開展一次文化交流活動或上一堂社團、基地專業公開課；五是參加本館組織的每年一次的專業展示活動。要激勵團隊按照習主席在文藝座談會上的講話精神，“自覺堅守藝術理想，不斷提高學養、涵養、修養，加強思想積累、知識儲備、文化修養、藝術訓練……”

二、推進常態管理機制

應建立文化館系統管理模式，文化館管理過程中，做到有目標、有制度、有程序、有執行、有考核、有獎罰，是常態管理的基本要求，對各事項、各管理細節，應形成常態管理范式文本，開展文化館管理年活動，形成與執行管理系統中的各項規定，形成文化館有序與有效管理格局。

第一、建立日常管理機制。主要解決日常工作有制可依、有章可循、制度管事、制度管人的問題。日常管理機制包含兩個層面：一是關于文化館層面各事項、各環節管理統一的基礎性的制度，如館班子議事制度、公文辦理制度、公章管理制度、工作報告制度、工勤管理制度、公務接待制度、會議管理制度等等；二是各部門層面應形成具體辦事規章或流程，如：財務管理制度、固定資產管理制度、場地管理制度、食堂管理制度、設施設備維護維修管理制度、采購制度、信息管理制度、演出管理制度、培訓管理制度、活動管理流程等等，不一一例舉，每一個部門，每一個崗位都應該形成各自的管理套路，細到具體程序與操作步驟，邊做邊完善，力求提高管理與服務水平。這里特別要注意：切忌建立一堆墻上制度，必須逐個建立可操作、可執行、可考核的制度與規則，下發各個員工遵照執行。日常管理基本制度的執行可納入事業單位績效考核內容。

第二、建立目標管理與考評機制。主要解決人浮于事、十多十少一個樣等公平與內耗的問題，建立一定的工作導向引領，建立共同的目標價值與追求，從而提升團隊整體工作績效。目標體系包括目標項目、指數、考評辦法、獎懲激勵、結果運用與考評管理等。可以嘗試把業務人員和行管人員分類定制目標，進行年度考評管理。

第一步，建立目標項目、指數。

業務人員目標機制主要考評四項：第一項，日常管理基本制度執行力，包括考勤等；第二項，規定動作執行力，主要是圓滿完成上級與本館任務情況。第三項，“五個一”業務能力，主要是個人業務素質與服務社會能力，包括：一是組建或參與一個以上文化社團，組織開展相應活動；二是原創或參與原創一個展演、展覽類或相應節目與作品；三是撰寫一個群眾文化活動策劃案或一篇業務論文；四是組織策劃開展一次文化交流活動或上一堂社團、基地專業公開課；五是參加本館組織的每年一次的專業展示活動。第四項，正能量表現，主要是正態、守法、團結等。此外，可細化設置榮譽、特別貢獻與大工作量等加分項目。

行管十部目標機制主要考評四項：第一項，日常管理基本制度執行力，包括考勤等；第二項，規定動作執行力，主要是圓滿完成上級與本館任務情況；第三項，崗位工作能力，主要是崗位職責、細則、流程履行情況等；第四項，正能量表現，主要是正態、守法、團結等。此外，可細化設置榮譽、特別貢獻與大工作量等加分項目。

部門目標機制主要考評五項：一是日常管理基本制度執行力；二是團隊執行力，主要是各種任務完成情況；三是團隊正能量，主要是正態、守法、團結等；四是團隊創新能力，主要是品牌、社會服務項目建設等情況；五是綜治安全；六是檔案、信息與內務建設等。此外，可細化設置榮譽或特別貢獻等加分項目。

第二步，建立考評辦法與步驟。

對員工個人的考評步驟：第一步，采取先白行整理備考資料自評打分，在部門會上由本人逐條講評得分理由；第二步，部門評分，部門每個成員根據其本人逐條講評給出同事分，匯總同事分得出的平均分為部門評分；第三步，隨機在每個部門抽取一人組成隨機考評小組在評分規則指導下給該部門每個成員評分，匯總取平均分為隨機考評分；第四步，個人評分、部門評分與隨機考評分匯總取平均分即為個人綜合得分。

對部門的考評步驟：第一步，采取先由部門整理提交備考資料開展逐條白評評分；第二步，召開全館講評大會，各部門主任逐條講評工作開展情況與得分理由，其他部門主任在一定評分規則指導下，對講評部門逐條打分給出得分，匯總平均分為中層打分；第三步，館領導班子成員在講評會上參與評分，匯總平均分為班子打分；第四步，白評分、中層評分、班子評分三者的匯總平均分為部門考評最后得分。

對館領導的考評：第一步，分管部門的最后考評得分；第二步，非分管部門得分匯總的平均分；第三步，年度述職后員工民主測評投票結果，匯總折算百分制得分；第四步，前三項之和匯總所得平均分為最后得分。

目標管理考評一律用數據與事實打分，扣分項必須有明確的扣分依據，堅持客觀公正，制定一整套考核指標、考核標準、考核方法，形成體系。

第三步，考評結果運用。一是按個人目標管理年度考評得分確定當年個人的目標管理獎；二是目標得分可以成為下一年度的工作績效系數，而影響下一年十二個月度績效獎，有些地方現行的單一考勤管理發放績效獎做法應予改進；三是評先評優均以年度考評得分為主要依據，根據得分從高到低順序確定優秀與先進，經文化館班子核準后表彰與上報，改進舉手投票感情評優或領導指定、人云亦云的做法。

第三、建立項目負責制。主要解決突出主業、樹立品牌、權責分明、各負其責、提高辦館效益的問題。樹品牌項目，多建幾個象湖南“聲樂大課堂”一樣的“器樂訓練營”、“群星合唱團”、“少兒藝術大本營”等品牌項目，每周或每月定期定時開展活動；樹項目帶頭人，定適當的目標與責任，由文化館保障適當時間、經費與活動場地。文化館其他各項業務工作與行政工作也可參照實行項目化管理，明確目標、職責，由項目人建立相應具體工作制度與工作流程，實行文化館統一制度管理下的適度自主管理。實行項目負責制管理的項目必須開展年度專題展示與推介活動，納入年度目標管理，實行年度目標考核。

觀念仁者見仁，思路智者見智，關鍵在于抓推進、抓落實。