論年功工資在企業中的應用

王淑娟 石美遐

年功工資(wage for seniority)是企業按照員工在企業的工作年限來給予的報酬。我國國企單位自1993年的改革后，就不再有發放年功工資的規定，而由企業自主確定。根據筆者對我國企業工資制度所做的調研，企業目前執行年功工資的政策有很大的差距，一些企業覺得年功工資所占比例小、意義不大，干脆不設置這項工資；大部分企業一般都是根據員工在公司的工作年限設置“線型”的工資機制，即每滿一年，每月增加多少元；有的企業還規定了年功工資的最低年限，即工作滿幾年起計發；也有的企業設置了年功工資的上限。本文擬回顧年功工資在日本產生和衰落的過程，研究我國企業實行年功工資的現狀，并對今后更好地發揮年功工資的作用提出建議。

一、年功工資在日本的產生和衰落

年功工資是日本經營模式的三大支柱之一。日本企業實施“以人為本”的經營模式，工資制度是建立在其終身雇傭制度的基礎上的。“年功序列”工資制的出現可追溯到明治維新的后期，由于產業革命的沖擊，日本企業當時的技術基礎還比較薄弱，為了穩定員工，企業采取定期加薪、發放獎金和晉升等機制；而員工為了能夠有穩定的工作機會和生活保障，也樂意接受這種制度。年功序列制的理論基礎是，員工工作能力和技術熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長則貢獻越大，因此，工資應逐年增加。也就是說，新員工進入企業后，在相當長的一段時期內工資待遇按照資歷逐年平穩上升。另外，在干部提拔和晉升制度中也規定了必須具備的資歷，達不到規定的資歷就不能成為晉升的候選人。日本年功序列制有兩個特點：(1)重資歷，以職工年齡、在本企業的工齡和學歷等作為決定基本工資的主要因素。(2)重視員工的基本生活保障，在工資構成的比重上，生活需要的基本保障部分約占65%，激勵員工努力工作的能力工資占25%，其余10%為其他補貼。 當然，員工的加薪、晉升除了與工齡等資歷相關外，也考慮員工的業績、態度、能力等因素。因此，這樣的“年功序列”制使得員工在企業都進行持久的、長達幾十年的薪資增長和晉升的內部競爭。當然這種競爭使員工和企業的利益一致，員工間互相協作配合，以企業的長久發展為目的。

總之，年功工資是在日本的獨特條件下形成和發展的，是日本文化與當時日本現實情況巧妙結合的產物。它使員工與企業的利益一致，并讓員工對企業產生強烈的歸屬感和很高的忠誠度。

隨著日本經濟的發展，年功工資制也逐步暴露出一些弊端，例如，企業內部出現了論資排輩和老員工人浮于事的現象，助長了員工對企業的依賴，不利于創新，也不利于外部勞動力市場的充分競爭和自由流動。 究其原因， 一方面，年功工資制存在的基礎是日本經濟的高速增長，但進入20世紀90年代以后，日本經濟增速放緩，因此年功工資制度的種種弊端在經濟蕭條中暴露無遺，曾經作為日本大企業基本經營模式的終身雇傭制和年功序列制開始動搖。另一方面，年功序列制過于注重資歷，而不是工作業績和能力，導致對員工的激勵較弱。這種論資排輩的機制有利于形成穩定的企業員工隊伍，但在競爭性的時代下，對于能力強的年輕人來說，是不利于發揮其才智的；以年功工資為主的工資結構嚴重打擊了員工的工作積極性和創新意識。1999年下半年以來，日本企業總體效益持續滑坡，很多日本企業先后制定了裁員計劃，年功工資制受到了前所未有的挑戰，如松下電器公司就向年功工資制說不[1]。年功工資制在日本由盛而衰的變遷表明，在運用這一有利有弊的制度時，必須興利除弊，既要發揮其積極的作用，也要注意克服其弊端。

二、我國企業實行年功工資制的現狀

為了解年功工資在我國企業應用的現狀，筆者首先于2012年對一家工程機械制造企業——LF公司進行了個案調研，它是我國典型的民營企業，主要生產基礎建設機械，其管理總部在北京，生產工廠分布在長沙，煙臺，蘇州，徐州等地。其北京管理總部大約有200人，全公司有2602員工。筆者用eviews6.0軟件對該公司下屬的一個分公司627名白領人員的基本工資進行了分析。這些白領員工包括職員、主管、經理、高級經理和部長。其基本工資和工作年限的關系為：工資=c + b×工作年限+u，其中，c為常數，b為員工在LF企業的工作年限對該員工工資的影響系數，u為隨機誤差項。對數據進行分析后發現，在該公司內的工作年限對工資有顯著影響，工作年限每增加一年，就有望增加382元基本工資。由此可見，LF公司很重視年功工資的激勵作用。

接著，筆者又于2013年通過HR相關專業交流網對我國企業進行了群體調研，其中實行年功工資的企業都是基于員工在本企業的工作年限來確定年功工資。接受調研的企業有100家，其中國有企業38家， 民營企業51家， 外資企業 11家。這些企業完全沒有實行年功工資的為21家，占參與調研企業的21%。筆者按照企業類型制作了表1。

表1 各類企業實行年功工資制的情況

在設置年功工資的企業中，年功工資的范圍在每月幾元到幾百元不等，在79家企業中每月年功工資在10元以下的企業有9家，占11.4%；在10元(含)到50元之間的企業為25家，占31.6%；在50元(含)到100元之間的企業為23家，占29.1%，月年功工資100元及以上的企業為18家，占22.8%。年功工資按其他辦法計算的企業為4家，占5.1%，它們主要是根據基本工資的一個比例來增加年功工資。

在設置年功工資的企業中，沒有設置年功工資上限的企業48家；設置上限的企業為31家， 其封頂的數額在1000元以上的占3.8%，500～1000元的占16.5%，100元以下的占3.8%，其他占3.8%。

關于年功工資的標準，設置年功工資的79家企業中，有57家對所有員工制定統一標準，有22家按照不同的職位級別、崗位類型或者不同的工齡制定不同的標準。

從以上調研數據可以看出，我國企業對年功工資的設置有以下幾個特點：

其一，大多數企業仍然保留了年功工資，以便對老員工進行激勵，這在穩定員工隊伍方面起到了一定的作用。

其二，從企業類型來看，國企和民營企業中，保留年功工資的企業比例還是比較高的。很多人會以為年功工資只是國有企業才會設置，但筆者在調研中發現，民營企業中實行年功工資的比例也很高，尤其是深圳兩家高科技公司，為了留住核心人才，對工齡在一定年限的員工給予幾萬元的年功工資。不少民營企業都通過發放年功工資，來應對“用工荒”，以此來“拴心留人”，這無疑是一件讓人欣慰的事，它既體現了企業對老員工的尊重和重視，讓老員工利益得到切實保護，又有利于員工隊伍穩定，值得肯定。外企實行年功工資的比例相對低些，但調研中發現，有的企業雖然沒有設置年功工資，但在其他形式上對老員工給予激勵，比如也設置5年、10年等不同的年功獎，或者在員工晉升的時候也考慮其在企業的工齡。

其三，在設置年功工資的企業中，大多數企業(50%以上)的年功工資的數額和比例都不大，一般都是每月10元到100元，以避免工齡很長的老員工由于年功工資過高而在企業中混日子。受訪者普遍認為，年功工資的數額和比例不宜太高，這樣既可以鼓勵員工留在單位，也可以避免傳統的按待在公司時間的長短來決定工資的弊端。但也有少數民營企業的年功工資達數萬元。

其四，在設置了年功工資的企業中，大多數企業尤其民營企業都沒有對年功工資封頂。由于大部分民營企業的年限還比較短，有10年以上工齡的員工的比例都還比較小。而調研中有些國企10年以上工齡的員工就有幾萬人，有相當多的員工還是終身待在一個國企的，這些國企通過封頂的設置來避免員工的年功工資隨著工齡的增加逐年上漲，使年功工資保持在可控范圍。

其五，在設置了年功工資的企業中，大多數企業(70%以上)采用統一的標準，最常見的是根據工作年限，使年功工資以線型增長。少數企業設置了不同的標準，有的是根據員工在企業內的職位或級別，有的是以企業的崗位類型為標準，有的是按不同的工齡年限來計算。

另外，在對以上數據進行分析的基礎上，針對企業是否設置年功工資的問題，筆者對一些企業中主管人力資源的負責人進行了訪談，了解他們對年功工資的看法，結果是主張設置和取消年功工資的兩種觀點并存。很多支持發放年功工資的人力資源負責人認為，新員工和干了很長時間的老員工如果工資拿得一樣多會打擊老員工的積極性。設置年功工資，一方面可以在一定程度上抑制員工的流失率，尤其是留住公司的老員工，他們是公司寶貴的財富，通過年功工資可以調動他們的積極性，另外年功工資也是對多年來為公司服務的員工的一種感謝，所以現階段取消不合時宜。而主張不發年功工資的人力資源負責人認為，現在畢竟不是憑資歷吃飯的年代了，而且年功工資所占比例有限，激勵作用也有限；實行了年功工資之后，新老員工之間會形成差異，干同樣的工作，老員工就拿更多的工資，新員工會感到不公平，因而會損傷他們的積極性。企業應該“按功行賞”，而不是“按工齡長短取酬”。假如員工的表現和績效并未隨著工齡的增長而有所提升，那就只是徒然增加了一筆額外的支出。由于對年功工資的看法存在差異，所以有的企業準備取消年功工資，有的企業則準備增加年功工資，以表示對老員工的激勵。

三、政策建議

從以上調研結果可以看出，年功工資是一把雙刃劍，對員工有其正面的激勵作用，但把握不好，也會帶來副作用，在設置中對年功工資數額大小和比例都需要認真研究。所以，企業是否應該設置年功工資，如何設置，都應該根據行業特點、企業特點、人員結構和流動性等因素來綜合考慮。

關于企業是否需要設置年功工資的問題，不能一概而論，不是設置了就好或者不好，而應該根據實際情況來綜合考慮。是否設計年功工資的關鍵是看它是否能起到應有的激勵員工的作用。比如某高科技企業，僅有兩年的發展歷史，正在處于擴建時期，對專業技術人才需求量大，但又面臨著人才匱乏、員工流動率大的尷尬局面，因此可以考慮采用年功工資，留住老員工尤其是有技術的人才，也為公司節省了招聘和培訓新員工的成本。相反，有些國有企業的人才流動率低，即使流動，也多是在國企之間流動，而且有的國企現在對大部分員工基本還是終身雇傭，因此設置年功工資的意義和作用不大。

目前民企流行起來的“年功工資熱”，對民企員工來說是增加收入的福音。在當前企業用工吃緊、熟練工流動頻繁、生產不穩定的現實背景下，年功工資制度釋放出的信號可以理解成企業主對員工勞動的重視。這種企業主的觀念之變，顯然要比工資制度本身顯得重要得多，它對于構建和諧的用工環境，意義也不言自明。毋庸置疑，設置年功工資之后，相信會有更多的人性化舉措，無論對企業還是員工來說，這都將會是一種雙贏的局面。據浙江省總工會相關負責人介紹，最早是寧波的一些民企主動設立年功工資制。兩年前，寧波鑫洋電器公司率先實行工齡工資制度，使得該企業的職工流動率不到3%，遠低于行業內20%的一般水平。目前，浙江民企紛紛效仿，設立了年功工資制[2]。

關于年功工資如何設置的問題，也應當根據企業的實際情況加以考慮。如果是比較穩定的國有企業,其有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，獲得了相應的回報；其余平庸的員工屬于市場替代性較強的員工，他們在企業里長混，光聽話不做貢獻，如果讓他們也按同一標準拿年功工資，就會造成那些做出較多貢獻但工齡偏短員工的心理不平衡，從而導致企業最后留下來的是一些“老弱病殘”，而那些比較有市場競爭力的員工紛紛離開。此外，新員工到企業工作，其貢獻由零開始，隨著對企業情況的不斷熟悉和各項業務的逐漸精通，所做的貢獻不斷增多，并在一定時候達到巔峰；員工在一個企業工作較長時間后，其創造力、能動性等會有所削弱，加之個人工資的總額不斷提高，員工對企業的邊際貢獻就會相對逐漸減少。因而，企業最常用的按同一標準分配工齡工資的方式就不盡公平。因此，此類公司應該對年功工資的發放辦法進行創新，可借鑒外企常用的方式，設立相應的長期服務獎，以榮譽和適當獎勵的方式對長期服務的員工加以鼓勵。

就現代化的企業特別是知識密集型企業而言，其員工是直接創造企業價值的核心競爭力，因而是企業的寶貴財富，但其流動性也較大，這類企業就應通過合理的年功工資把員工的流動率控制在適度范圍內。新員工在企業工作最初一段時間內屬于職業不穩定期，很容易跳槽，故應設置獲得年功工資的最低工齡，如果員工在設定時間內跳槽，企業就可相應減少部分工齡工資的支出；如果員工在企業工作超過了設定的時間后跳槽，就不能享受到增長快速的年功工資，從而承擔跳槽的成本。

另外，也可以優化以往的年功工資制度來規避其弊端，既留住優秀的老員工，又能使表現平平或不好的員工合理流動，比如設定一定的領取條件，其中包括年出勤率、個人業績達到一定標準，年度內沒有行政處分，這樣可避免一些老員工只靠資歷混日子。設置上限也是個不錯的辦法，既能體現工齡工資的激勵性，也能避免工齡工資無限制地增長下去。筆者在調研中發現，浙江、深圳等地的一些民營企業的創新方式也值得推廣，如針對關鍵核心人才，根據工作年限一次性給予大額的年功工資。

年功工資的作用畢竟有限，現在的員工不僅看重工資，還在乎企業的發展空間以及其他福利。要從整個薪酬體系的角度考慮對員工的激勵，把工資與晉升、考核、培訓等相結合起來相結合。可以學習國外現代薪酬的設計辦法，除了保證基本薪資、津貼、加班補助、獎金及分紅、股票認購權等直接薪酬外，還應提供保健計劃、以及參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會、較大的工作自由、活動的多元化等非物質激勵。在企業中很多由工作年限引發出來的年功工資問題，其實是薪酬體系建設問題。企業既應該重視年功工資的作用，也應設計科學、規范、公平、實用的薪酬體系，才能全面提升企業的吸引力和競爭力。