中小零售企業農產品供應鏈后向一體化動因分析

張浩 雷有春

摘要：以H公司為研究對象，運用規范的案例研究方法，包括實地訪談、二手資料收集、數據編碼，得出了中小零售企業農產品供應鏈后向一體化的動因：①本地符合質量標準的農產品供應商的數量少；②與上游供應商的交易頻繁，交易費用高；③供應商的違約風險大；④本土連鎖超市規模大、分店集中。本研究可為中小型零售企業有效地管理農產品供應鏈提供建議和參考。

關鍵詞：農產品供應鏈；后向一體化；供應商；質量標準

中圖分類號：F304 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2015）14-3557-06

DOI：10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.14.057

The Motivation Analysis of Backward Integration of the Agricultural Products Supply Chain for Small and Medium-sized Retail Enterprises ——A Case Study Based on H Companys Agricultural Products Supermarket Docking

ZHANG Hao，LEI You-chun

（College of Finance and Economics， Qinghai University， Xining 810016， China）

Abstract： Taking H company as research object， using the norminal case study method， including field interviews， secondary data collection and data coding，the motivation of backward integration of the agricultural products supply chain for Small and Medium-sized Retail Enterprises were presented. ①A small number of local agricultural products suppliers meet the quality standards；②Frequent deal with upstream suppliers and high transaction costs；③BIg default risk of the suppliers；④Large scale of local chain supermarket and concentrated distribution of subbranches. The study could provide advices and references for small and medium-sized retail enterprises to effectively manage agricultural products supply chain.

Key words： supply chain of agricultural products； backward integration； supplier； quality standards

為了解決農產品流通問題，2008 年 12 月商務部、農業部聯合下發了《關于開展農超對接試點工作的通知》，對農超對接試點工作進行部署。農超對接成為我國農產品流通的新興模式。這種模式能夠帶動當地農民專業合作社和其他農業生產經營組織的正規化、規范化建設，提高農產品品質和質量安全保障水平[1]。農超對接的實質是農產品供應鏈節點的減少與鏈條的縮短，目前我國農產品供應鏈組織模式主要有兩種。第一種“零售企業+合作社+基地”是指零售企業與農民專業合作社等組織保持長期的合作關系，按照零售企業內部的質量標準，與其簽訂長期的采購協議。但是，由于現階段缺少足夠的符合零售企業供貨要求的農民專業合作社，而且生鮮農產品易腐的自然屬性決定了生鮮農產品供應鏈的各環節之間必須緊密銜接，要求產品的周轉周期盡可能短。因此，第二種自建基地模式應運而生。“自建基地”是指零售企業向生產源頭延伸，雇傭管理團隊全程掌控農產品生產過程，更直接地“按需定產”。在這種模式中，零售企業將農產品生產環節與自有的零售環節納入到一個統一的實體來運營，形成縱向一體化的“超級企業”[2]，農戶成為基地的雇員。基地通過專業管理人員直接管理和監督農產品生產過程，保障農產品質量安全，為零售企業供應符合數量要求和質量標準的農產品。

已有學者對企業實施縱向一體化的動因開展了大量研究[3-6]。現有研究表明，企業實施縱向一體化的動因有減輕稅賦[7]、規避管制[8]、節約交易成本[9]、獲取信息[10]、獲取競爭優勢[11]、提高企業績效[12]等。劉洋[13]從產業組織理論的視角分析組織實施縱向一體化的動因有：增強壟斷力、產品生命周期、規模經濟等。Arrow[14]和Carlton[15]分別從供給與信息不確定性和轉移風險的角度分析了縱向一體化的動因。徐斌[16]通過假定需求不確定、信息不對稱與縱向一體化之間的關系，建立博弈模型分析縱向一體化的動因。結果表明：存在信息不對稱時，縱向一體化對一體化雙方均有利，且缺乏信息的企業一體化意愿更為強烈。部分學者認為企業是否實施供應鏈縱向一體化需要多種因素之間的權衡。如Collis等[17]提到在有限的范圍內縱向一體化可以使組織增加收益，超出一定的復雜限度，一體化的管理成本就會增加，組織收益反而會減少。王宗勝[18]借助于制度經濟學的觀點進行分析，認為交易費用和組織費用之間的權衡是企業實施縱向一體化的關鍵。方世敏等[19]考慮到當市場交換的成本超過了它帶來的收益時，企業應該實施縱向一體化，提高組織內部能力。杜建耀[20]研究發現縱向一體化是用組織內部協調代替市場交易協調的一種典型方式?？v向一體化是否發生，發生到什么程度，取決于實現縱向一體化前后的成本收益比較。節約交易費用是促進縱向一體化的因素；管理費用的增加，則是限制縱向一體化的因素。由此可見，企業是否實施供應鏈后向一體化需要多方面的權衡，而后向一體化戰略實施過程也受到多種因素影響。

綜上所述，已有研究采用不同方法、從不同角度探討了縱向一體化的動因。但由于實際中缺乏相關典型案例，目前對中小零售企業農產品供應鏈后向一體化的研究還很薄弱。本文基于H公司農超對接的案例，探討中小型零售企業實施農產品供應鏈后向一體化背后的驅動因素，旨在為順利實施農產品供應鏈后向一體化提供科學依據。

1 研究方法及研究過程

1.1 案例選擇

研究選擇的案例企業——青海H超市有限公司（簡稱H公司），是一家本地化的中小型綜合連鎖超市。2010年3月，H公司初步實施農產品供應鏈后向一體化，成立青海省首個由超市直接投資建設的農超對接種植基地——青海H農業種植有限公司（簡稱H基地）。H基地位于西寧市城北區大堡子鎮，由H公司出資組建，主要從事蔬菜種植、收儲、保鮮和配送等經營業務。選擇H公司作為案例研究對象，有以下兩點原因：①符合單案例研究的理論抽樣與構建要求。H公司作為中小型零售企業是青海省西寧市首個實施“自建基地”的代表性企業，在過去幾年的經營過程中積累了豐富的實踐經驗。雖然這種模式可能不帶有普遍性，但“它往往提供了在極其稀少或極端的情況下探究一種重要研究現象的機遇”[21]。②符合便于調研和持續跟進的要求。研究人員在青海，利用地緣、學緣等有利條件，與H公司持續保持著正式和非正式的交流，自2010年以來開始積累H公司的案例資料，對H公司實施農超對接有著較為全面深入的了解，這可以方便地接觸案例企業并收集數據資料，也有助于確保研究的信度，增強研究結論的說服力。

選擇單一案例有3個理由：一是單一案例研究是多案例研究的開端，也是構建理論的探索性研究，有時單獨一個案例可以用作確認或挑戰一個理論，也可以用作提出一個獨特的或極端的理論[22]；二是單一案例研究能更加深入地進行案例調研和分析，更容易把“是什么”和“怎么樣”的問題說清楚；三是在案例篩選過程中發現目前實施“自建基地”模式的企業還很少，符合條件又便于獲取數據資料的就更是難得，這種不常見的現象適合或只能進行單一案例研究[23]。

1.2 數據來源

在數據收集過程中，遵循案例研究數據采集的規范步驟和方法，數據來源包括：①研究小組對H公司高管（副總經理和生鮮部主任）、H基地管理人員共5位管理者進行了多對一或多對多的訪談，每次訪談時間平均為45 min。同時，在H基地選擇了8位種植人員進行了一對一的開放式訪談，每位訪談15 min左右。本文涉及的訪談對象、訪談時間、訪談內容、樣本描述等情況如表1所示。②實際觀察。研究小組在H公司內觀察農超對接貨架的農產品銷售情況，以及消費者選購農產品的過程；在H基地觀察蔬菜檢測中心種植過程以及技術指導員對種植人員的技術指導工作。③檔案文件。檔案文件主要包括：H公司從實施農超對接以來在各種媒體上發表過的有關農超對接的文章或報道；從H公司網站和公司內部獲得的數據資料（實施農超對接相關的文件、材料）；網絡中消費者對H公司實施農超對接的評論及看法。不同來源的數據資料形成了三角驗證，為案例研究提供更準確的數據，提高了案例研究的信度。此外，針對H公司內的消費者進行了問卷調查，旨在分析消費者對農超對接的認知度和對超市內農產品質量的評價。

1.3 數據分析

分別對深度訪談、檔案文件和實際觀察三方面的數據進行編號，其中對6類深度訪談者依次分別編號為I1—I6；從文件檔案得到的其他資料依公司文件、新聞報道、期刊雜志等被分別標號為A1—A3；由實際觀察歸納的文本被標號為O，消費者調查數據被標號為Q。然后，針對重點研究的問題，對已編號的文本資料進行提煉，找出與研究主題相關的語句，一一列在表格上，進行具體而詳細的分析，最終得到研究發現。

2 基本發現

隨著消費者收入水平的提升，為了滿足消費者更高層次的需求，果蔬類農產品生產經營者更加傾向于提升產品質量，因此無公害、綠色、有機食品快速發展。有學者認為實施后向一體化能夠改善或保障產品質量[24-26]。Hanf等[27]研究發現農產品企業越來越意識到產品質量的重要性，但是消費者對產品質量的不滿意度越來越高，而縱向一體化通常被用來解決這一類的市場失靈。根據王瑜[28]的描述，農產品加工業市場競爭越激烈、市場需求波動越大，提升食品安全水平的動力就越強，進而對緊密型縱向一體化模式的要求就越強烈。我們的數據也提供了這樣一個事實，當消費者對超市內農產品質量的要求越高，而供應商提供的農產品無法滿足超市規定的質量標準時，超市更有意愿實施后向一體化，通過對農產品生產過程的全程監督和管理來生產符合質量標準的農產品。由此提出如下命題：

命題1 本地符合質量標準的農產品供應商越少，零售企業越傾向于實施農產品供應鏈后向一體化。

近年來隨著農產品消費渠道的轉變，更多的城鎮消費者傾向于到超市購買[29]。與農貿市場等多對多模式相比，超市一對多模式最大的優勢在于更有能力實施嚴格的質量控制；另一方面農產品銷售增加了超市的客流量，帶動了超市其他商品的銷售。因此，提高農產品質量，滿足消費者的健康需求，增加消費者對農產品質量的信心對超市至關重要。青海是高海拔地區，晝夜溫差大，夏季大田可種植部分應季蔬菜，但由于設施蔬菜種植發展滯后，反季節蔬菜供應存在較大缺口，目前市場上很大一部分果蔬需要依靠外地調運。

農超對接初期，H公司和西寧市大通縣F農民專業合作社進行了合作，對接產品主要以應季蔬菜為主，大部分是生長周期短的葉菜類。而且對接以合作社為主，合作社自主決定每日供應超市的蔬菜種類和數量，缺乏與超市之間的交流，對于農超對接的蔬菜質量標準，雙方沒有達成共識。H公司周邊地區農民專業合作社發展程度較低，從2008年開始到2011年11月，僅注冊了350家，合作社的數量與質量都與東中部地區存在較大差距。而且本地的合作社沒有強烈的意愿和足夠的資金去改善生產、加工條件，從而使得農產品品質難以達到超市標準。

H公司作為青海本土企業，難以在本地找到符合標準的農民專業合作社與超市對接，因此為了有效地保障農產品質量，提供符合質量標準的農產品，H公司決定實施農產品供應鏈后向一體化戰略——建立H基地。基地依靠超市的資金，通過土地承包經營權流轉形式和當地村民簽訂為期15年的土地流轉合同，從而獲得對土地的經營使用權。目前基地建設了高標準蔬菜種植深冬溫室250棟（包括標準化育苗溫室4棟）；建設蔬菜保鮮庫1座，達到年保鮮貯藏及加工銷售鮮菜能力5 000 t；同時，建設配套的蔬菜檢測、加工（分撿、清洗及包裝等）、配送中心等設施。對于當地農民采取合同聘用形式，把農民作為員工進行管理。聘用專業技術人員對農民進行培訓、指導。農產品種植過程中，首先從育苗、栽苗、管理到采摘都有專業技術指導員進行一對一指導，農產品生長期間，種植人員根據不同農藥的殘留期，嚴格控制農藥噴灑時間和次數，質量安全員詳細記錄農藥化肥噴灑時間。其次，成熟的農產品在采摘之前都要在基地蔬菜農藥殘留檢測中心進行農藥殘留抽樣檢測。最后，超市在上架之前，對所有農產品進行第二次農藥殘留抽樣檢測。此外，H基地已注冊商標，由基地統一包裝、配送的農產品都標有該商標。由基地種植的小乳瓜、紫白菜、菜瓜、香芹、黃瓜等已經獲得了國家無公害產品認證。H基地實施規范化、科學化的種植生產，嚴格控制蔬菜質量安全，實現農產品質量從田間到餐桌的全程控制。因此，當中小零售企業在本地難以找到符合質量標準的農產品供應商時，自建基地的后向一體化模式成為超市保證農產品質量的一種自然選擇。

Perry[30]和Williamson[31]從三個維度來衡量交易內部管理的有效性，分別為資產專用性、不確定性、頻率。當交易頻繁發生，而且需要較高的交易專用投資時，機會行為就會發生，導致交易成本升高，市場交換就會被更有效的縱向一體化代替。企業通過縱向一體化行為可以使原來市場中的交易關系轉變成企業組織內部的管理關系，進而降低交易費用。陳銘濤等[32]認為企業后向整合度與生產成本負相關，與資產專用性程度、盈利能力、交易費用及管理費用正相關。由此得出如下命題：

命題2 與上游供應商的交易越頻繁，交易費用越高，實施后向一體化的可能性越大。

Williamson[33]從資產專用性、交易不確定性和交易頻率三個維度刻畫交易，當不確定性、機會主義與專用性投資三者結合起來會嚴重阻礙市場交易，資產專用性越高、交易頻率越高以及不確定性越強，企業縱向一體化的可能性越大。所謂交易成本，就是與生產成本相對應的，在交易發生之前、之中、之后所產生的成本，包括違約成本、搜尋成本、議價成本等。一方面由于農產品生產的自然風險和交易的市場風險等不確定性、農產品集中收獲的季節性以及專用性投資的存在，使得超市將業務范圍逐步拓展到儲藏、加工、運輸、銷售等環節，降低交易費用。另一方面農產品具有易腐特點，在供應鏈中環節越多、時間越長所造成的腐爛損失越大，會進一步增加農產品的交易成本。而供應鏈后向一體化是減少農產品損耗的客觀要求。

H公司實施農產品供應鏈后向一體化，主要通過以下幾個方面降低交易費用：①蔬菜配送中心減少交易次數，提高交易效率。H基地建設了配套的蔬菜檢測、加工（分揀、清洗及包裝等）、配送中心，分散重復的交易都集中在配送中心統一完成，使各分店與供應商之間復雜的外部關系變為超市內各部門之間的業務關系。減少了交易次數，提高了交易效率，“內化”了交易活動，降低了交易費用。一般而言，規模越大，配送中心的作用越顯著。②統一采購節約了采購費用。配送中心將各門店的訂貨計劃匯總，統一向各分店供貨。配送中心的建立減少了超市在搜尋、談判、簽約等方面的交易費用。③節約保管費用。H基地建設了蔬菜保鮮庫，達到年保鮮貯藏及加工銷售鮮菜能力5 000 t，保鮮庫將各門店的庫存功能集中，合理安排庫存結構和庫存時間，減少保管費用。④節約運輸費用。H基地經理認為基地的選址充分考慮到了運輸距離，H基地位于西寧市郊區，離H公司相對比較近，基地到超市最近的門店距離12.5 km，基地有專門的配送車將配送中心的農產品高效、安全地向市區運送，大大減少了農產品在運輸過程中的損耗?；嘏渌椭行膶⒏鏖T店所需商品統一調配，一次性地送到門店，使運輸過程簡化，運輸次數減少，降低了運輸費用和人工費用。

杜建耀[20]提到實行縱向一體化可以在不確定的市場交易中獲取較確定的投入要素供給。為了保證供貨的及時性，企業傾向于實行后向一體化，生產自己需要的投入品。于干千等[34]研究了餐飲企業，發現實施后向一體化可以增強企業生產和銷售的穩定性。通過實施后向一體化，餐飲企業可以確保企業原材料的穩定供給和產品的銷售，即使是在原材料供應緊缺時企業也能得到充足的供應，在需求降低時仍能有一個產品的輸出渠道。因此，后向一體化可在一定程度上減少企業交易過程中的不確定性，增強企業生產和銷售的穩定性。由此有以下命題：

命題3 供應商違約風險越大，零售企業越傾向于實施縱向一體化。

農產品市場需求不穩定，供應商對風險性環境所做出的反應是提高產品價格，特別是需要緊急供貨時，供應商會額外提高價格。外部供應商的加價行為也對需求方實行縱向一體化形成強烈的刺激。方世敏等[19]認為通過縱向一體化，企業可以確保投入品的穩定供給或產品的方便銷售。而且一體化能保證的產量以下游需求單位所能吸收的需求量為限。因此，一體化戰略可在一定程度上減少企業隨意終止交易的不確定性，增強企業生產和銷售的穩定性。

基地建立以后，H公司的大部分農產品由基地的配送中心統一配送，超市和基地之間保持緊密的信息交流。當超市需求增大時，基地可以調運庫存或者通過從本地批發市場統一采購來滿足超市需求；而當超市需求減少時，基地可以將過剩的產量儲存起來，緩解銷售壓力。種植基地的建立使得超市在農產品采購方面取得了很大的主動權，應對農產品價格波動時游刃有余。

DEN Ouden等[35]指出企業實施縱向一體化過程中會存在產量過?；蛐枨筮^剩，在市場上銷售過剩產出，對縱向一體化企業來說都比較困難，因為企業需要將產出銷售給競爭對手。農產品供應鏈后向一體化的初期，無法準確預測農產品產出和市場需求時，基地將面臨很大的銷售壓力，充足的銷售渠道是建立種植基地的必要條件。本土連鎖超市規模越大，超市才越有能力承受巨大的銷售壓力，另一方面各個連鎖店大規模的需求量才能給基地種植帶來規模經濟，降低生產成本。由此可得出：

命題4 本土連鎖超市規模越大、分店越集中，實施后向一體化的可能性越大。

企業實施后向一體化和規模經濟密切相關，尤其是農產品零售企業實施后向一體化自建基地需要考慮兩個問題。第一，自建基地是否能夠通過規模經濟降低成本？這就需要基地保證一定的生產量；第二，如果通過擴大生產量來實現規模經濟，那么生產的農產品是否有充足的銷售渠道進行銷售。H基地占地面積27 hm2，2013年已建成冬暖式日光節能溫室130棟，每棟大約90 m2，其中50棟由H種植基地雇傭8戶種植人員種植蔬菜。基地種植的蔬菜一部分在H公司進行銷售，另外H基地和華潤萬家、王府井超市長期合作，在華潤萬家超市和王府井超市內設有統一的銷售專柜，由H公司的銷售人員負責銷售，支付華潤萬家和王府井超市固定的攤位費?；剡€和華聯超市有短期合作，華聯超市親自來種植基地挑選和采摘需要的農產品。H公司已有2家連鎖店，分公司1家。兩家連鎖店的農產品都由H基地統一供應。目前H公司正在西寧市附近的各州縣興建超市分店，這一擴張戰略在很大程度上能夠緩解基地農產品的銷售壓力。分店開始運營后由H基地統一供應和配送農產品，這樣一方面基地可以在農產品種類和數量上保持一定的規模，通過實現規模經濟降低生產成本；另一方面基地規模種植的農產品可以自產自銷，也在很大程度上降低了基地農產品供過于求的風險，從而緩解H公司的銷售壓力。

與大型連鎖超市如王府井、華聯相比，中小型本土連鎖超市的擴張范圍相對比較集中。大型連鎖超市一般分布在全國大中城市，如果自建基地統一向全國各地的分店供應和配送農產品，會大大增加運輸成本和損耗成本，因此這些超市一般都選擇與本地郊區的合作社合作。而像H公司這樣的本地連鎖超市，分店一般都集聚在本省內，分布相對集中，分店之間距離相對比較近，運輸方便，這在很大程度上便于超市自建基地統一供應和配送農產品。因此，比起小規模便利店或者分布在全國各地的大型連鎖超市，本地連鎖超市的規模越大，分布越集中，超市越有必要實施后向一體化。

3 結論與討論

研究提出了中小零售企業農產品供應鏈后向一體化動因的相關命題。在與農民專業合作社合作過程中，超市發現合作社由分散農戶組成，種植規模小，無法達到標準化作業，不能提供滿足超市質量標準的農產品，因此超市決定實施縱向一體化，自建基地，全程指導、監督和管理農產品生產過程，為超市提供符合質量標準、滿足消費者需求的農產品，保障超市農產品質量安全（命題1）。超市實施后向一體化，建立自己的種植基地后，在很大程度上可以節約供應商搜尋成本、運輸成本、農產品損耗成本，而且將之前的大部分市場交易轉化為內部交易，降低了交易成本，這也是基地實施后向一體化的動因之一（命題2）。H公司周邊地區農民專業合作社發展程度低，也沒有大規模龍頭企業，缺乏充足穩定的供貨渠道，使得超市失去了主導優勢。因此超市實施后向一體化可以在很大程度上保證超市農產品的供應，降低風險（命題3）。超市自建種植基地，初期由于缺乏經驗，不能有效地預測需求和供給，可能會面臨較大的銷售壓力，因此本土連鎖超市的規模越大，基地越能夠有效地實現規模經濟，降低生產成本；反過來，超市也越有能力為基地的產出提供銷售渠道（命題4）。

采用單案例研究方法，選擇符合要求的典型案例，可以滿足探索性理論研究的要求。如果未來能進一步跟蹤、搜集更多案例，則有利于開展對照和比較研究，有利于進一步增強研究命題的信度、效度和普適性。未來的研究可以綜合不同地區、不同規模等多種類型的案例，采用多案例研究方法，通過多案例之間的對照和比較研究中小型企業實施后向一體化的共同特征和特性，通過多案例進一步深入研究本文提出的理論命題，為更多的中小零售企業順利實施農產品供應鏈后向一體化提供科學依據。

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