“快的”、“滴滴”雙寡頭博弈分析

俞麗甜　戴國建　陳佳雯　陳新煥　張利風(指導老師)

摘要：隨著信息技術的發展，打車軟件應運而生。在2014年杭州的出租車市場上，“快的”、“滴滴”打車軟件的競爭一度出現白熱化的狀態，為搶占市場份額，推出打車補貼，吸引消費者。隨著兩企業價格戰的進行，補貼從一開始不斷抬高到后來的降低、取消，甚至兩家合并。本次研究通過文獻檢索、實地調研等實證分析工具，結合理論知識對其進行分析研究，掌握背后的內在邏輯，更好地了解這一經濟現象。

關鍵詞：雙寡頭 博弈 價格戰 補貼

一、打車軟件興起內在因數

（一）出租車市場的供求失衡

由于出租車市場的供求失衡，出租車成為稀缺資源。杭州市目前大約有11590輛出租車，2013年末全市常住人口884.4萬人，即平均每763人共同使用一輛出租車。出租車的高空駛率惡化了供求平衡。

（二）提高消費者、生產者福利

公交車是出租車的可替代性商品，雙方的需求交叉彈性為正。相較于公交車，出租車時間成本低，但價格昂貴，而補貼很好的彌補了這一問題，無論是需求彈性大還是缺乏彈性的消費者都以更少的錢得到相同的服務，獲得更大的滿足，提高了消費者的效用。因此補貼使用打車軟件的出行者獲得消費者剩余，司機也有從量的補貼，獲得生產者剩余，總體提高了社會福利。

二、打車軟件市場份額數

在打車類應用細分領域，累計用戶數已接近2000萬。快的打車、滴滴打車、搖搖招車分別以41.8%、39.2%及9.0%的比例占據中國打車APP市場累計用戶份額前三名的位置。

隨著補貼力度加大，2014年的一季度，國內打車軟件市場形成了快的打車和滴滴打車雙巨頭稱雄的格局，雙方市場份額之和達到97.4%，用戶覆蓋率均超過50%。快的打車坐穩打車軟件龍頭位置，累計用戶市場份額高達57.6%，排名第二的滴滴打車市場份額為39.8%。

截至2014年12月，中國打車APP累計賬戶規模達1.72億，其中，快的打車、滴滴打車分別以56.5%、43.3%的比例占據中國打車APP市場累計賬戶份額領先位置。可見，國內的打車軟件已經形成了“快的”和“滴滴”打車軟件的雙寡頭競爭的壟斷市場格局。

三、雙寡頭價格戰模型模擬

（一）非合作博弈模型

1.囚徒困境。滴滴打車和快的打車通過價格補貼爭奪市場是市場競爭中十分普遍的行為，是典型的囚徒困境。

“滴滴”和“快的”是雙寡頭市場上的兩個寡頭，打車原來需要較高的價格來獲取相同的服務。如果這兩個寡頭不滿足它們各自原有市場份額和利潤，將會選擇降價——價格補貼爭奪更大的市場份額和利潤。博弈雙方肯定對方會按照個體行為理性原則決策，同時采取價格補貼對雙方來說雖然都不是最優的結果，但因為無法信任對方會遵守“保持原價”的諾言，所以博弈雙方仍會選擇價格補貼。

2.重復博弈.由于兩個寡頭在同一個市場的競爭常常可以維持較長時間，可以看成重復博弈。該寡頭市場價格補貼競爭博弈有唯一的純策略納什均衡，因此博弈雙方每次都會采用一次性博弈時的“價格戰”策略。這與現實中“滴滴”與“快的”初期越飆越高的價格補貼戰相吻合匹配。

以上為非合作博弈模型，但通過分析雙方均進行補貼的結果對兩寡頭來說都不是最優的，兩寡頭就存在動機或明或暗的進行勾結合作。但對對方合作的可信性存在疑問，引發了之后雙方采取的觸發戰略。

（二）合作博弈模型

寡頭雙方勾結采取低補貼的合作策略，以獲取較高的利潤。但如果一方違背合作采取高補貼，另一方也會采取高補貼進行報復，且不再進行合作。該報復機制制約了寡頭任意一方違背合作的行為，寡頭雙方同時采取低補貼策略，提升自身的可信性；下一輪寡頭雙方又同時采取更低的價格補貼策略，又提升自身的可信性……不斷的合作，將補貼金額不斷壓低直至零補貼。

滴滴打車與快的打車補貼金額達到最高后又將補貼壓低，最終回到原價，是以觸發策略為前提的相互試探、合作的過程。而今年2月14日的正式宣布合并，為外部的競爭、合作到內部的統一畫上了圓滿的句號。

四、補貼大戰成果及前景分析

起初出現在市場上并運營的打車軟件不少于30家。但在兩年內，“滴滴”與“快的”掀起價格補貼大戰，瓜分了絕大部分市場。補貼大戰取得顯著成效，“快的”和“滴滴”市場占有率之和達到98%左右，用戶覆蓋率超過了50%。

在打車軟件補貼的背后，實際是騰訊和阿里兩大集團從線上向線下延伸的重要渠道，是促成其商業模式落地的重要手段。打車軟件的補貼模式在很大程度上刺激了用戶加入移動支付行列，用戶移動支付的理念被培養后，移動端的商業布局才更可行。打車軟件平均吸引一個新用戶的成本為20元，遠低于電商行業人均兩三百元的新用戶獲取成本。

從“滴滴”和“快的”已占有的市場份額和阿里巴巴和騰訊兩大互聯網電商巨頭的巨額補貼來看，新的打車軟件想要進入市場面臨著高昂的資金門檻，而像之前大打價格戰時的惠民補貼將不再出現。

五、結論

由于出租車需求量大、空駛率高等因數，大量打車軟件應運而生。耗資數億的價格補貼大戰使得“滴滴”和“快的”瓜分了現有市場，一次次的補貼戰、一次次的試探與一次次的合作最終促成了兩家的合并，也在無形中向消費者灌輸了移動支付的消費理念。

以“滴滴”和“快的”為研究代表，對其策略性行為進行學習，了解市場上的寡頭企業的選擇與未來發展，即可提早做好應對措施，規范其健康發展。