王健林的四張面孔：首富、老板、文藝青年、父親

肖瑩 李靜濤 王肖瀟

109座萬達廣場、71家萬達酒店、99家萬達百貨、150家萬達影院，還有青島國際電影節、漢秀……當人們的生活中出現越來越多的“萬達制造”時，這個龐大商業帝國統治者的財富也隨之呈現幾何增長。2015年3月2日，美國《福布斯》雜志發布2015全球富豪榜，萬達集團董事長王健林以242億美元（約合1515億元人民幣）資產排名全球第二十九名，并以15億美元的優勢反超馬云，重新成為中國內地首富。

首富的面孔

王健林1954年出生于四川，4歲那年，隨父母來到四川省西北部的少數民族聚居區大金縣（今金川縣）。16歲時，王健林初中畢業選擇參軍，成為一名邊防戰士。1978年，他被推薦到大連陸軍學院學習。1986年，王健林調任陸軍學院管理處副處長。此前一年，鄧小平提出大裁軍，而軍隊外面，改革開放正逐步深入，王健林決定脫下軍裝去社會上闖蕩。從部隊出來后，王健林進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，兩年后接盤區政府下屬的西崗區房屋開發公司。這，就是萬達的前身。

王健林說，萬達路走到今天，創新的過程概括起來無非四步。第一步舊城改造，第二步跨區域，第三步就是創模式。

2000年，萬達躋身全國房地產百強企業，總資產近百億元。那年，萬達的一名創業元老病重，要靠一種昂貴針劑維持生命，每支2000多元。當時，民營企業的職工無法享受社會保障。王健林花了100萬元的醫藥費，為這名元老延續了1年多生命。一個人就花了這么多，以后怎么辦？

于是，大家湊在一起開會，爭論了整整三天三夜。在萬達的發展史上，這次大會被稱作“遵義會議”。會上，王健林力推“做大型的商業物業，招世界500強和一流的國內企業做租戶”。有的老員工想不明白：“我們本身做住宅做得很好，很賺錢，品牌做得也不錯。在這個時候搞什么商業地產呢？”更多人則持懷疑態度，“一下子做商業地產，誰來設計？不懂建造，也不懂招商，那意味著我們過去的生產流程全部要再造。”可王健林說：“蓋收租物業的房子我們會吧，起碼有一半會了，至于商業物業招商或者設計，咱們慢慢再學。”

說起來容易，真正落到實處，王健林遭遇到不小的麻煩。“萬達的第一個商業地產項目選址長春。王健林的想法很簡單：地下做停車場，一樓辦成精品店，隔成許多小鋪面賣給業主，二樓引進沃爾瑪，三樓搞了個紅星美凱龍。”曾在萬達管理層任職的呂丹（化名）在接受記者采訪時，詳細回憶了當時的情況：“因為沒有考慮到要幫助業主招商引資，2003年正式營業時，上百個商鋪有一半是空的，租到商鋪的商家生意也不好。業主、商家與萬達產生糾紛，甚至鬧到法院。”

面對這次轉型遇到的困難，萬達許多高管動搖了，可呂丹記得，王健林很堅持：“過去的人沒干好肯定是他們沒有總結經驗，沒有找到其中的規律。我相信商業地產的路子沒錯，萬達就是要做先鋒。”他總結教訓，決定組建專門部門為業主招商。

那之后，萬達找準了商業地產的門路，正式走上擴張快車道。2004年，萬達成立規劃院，開始操作訂單商業地產，拿著自己的商業設計找商家談判；2005年，王健林又將商業中心、五星酒店、寫字樓等打包，開發出“城市綜合體”的新概念……事后，有人問王健林，為什么萬達能以優惠價格拿到好地段，而別人不行？王健林回答：“我們有核心競爭優勢，就有了議價權。”

一位資深媒體人告訴記者：“王健林的思維非常清晰。他知道自己要做什么，什么時候、什么階段應該做什么。”王健林“自我學習的能力特別強”這一點，從他近幾年不斷跨行業發展，不斷開拓陌生領域就能看出一

2006年，涉足電影院線，當年實現盈利，不到10年就擁有了百余家影院、千余塊銀幕。2010年，與美國弗蘭克公司合作成立演藝公司，打造頂級的中國文化秀。4年后，漢秀劇場在武漢中心文化區全球首演。2013年，砸下500億在青島建立“東方影都”，并與奧斯卡金像獎主辦方美國電影藝術與科學學院，以及全球四大藝人經紀公司簽署協議，從2016年起，每年在青島舉辦國際電影節，計劃用3至5年將其“打造成世界排名前列的國際電影節，改變中國沒有電影文化世界品牌的局面”……

接二連三的文化領域大手筆投資，在打響萬達品牌的同時，也讓一些公司管理層心生疑惑：“這能賺到錢嗎？”王健林看問題的角度卻大不相同：“所有的行業都是有天花板的，文化產業卻沒有。只要你做得好，它的盈利空間是無限的，而且它還有巨大的品牌效益和穿透力。”

管理者的面孔

王健林曾用6個字概括萬達的企業文化：軍隊、學校、企業——萬達首先是一支部隊，然后才是一家公司。他很坦然地承認，萬達現在的作風，與自己的從軍經歷有一定的關系。

離開部隊近30年后，王健林仍保留著軍人的作息習慣：每年只給自己一周休假時間，而且不是連休；平日里，只要不出差，他總會比公司規定的上班時間早半小時到達辦公室。一位萬達內部人士在接受記者采訪時也佐證了這一點：“他很守時，開會和活動都是準時出現，也不喜歡別人遲到。”

王健林對自己的另一個要求是，每天上班必須佩帶胸牌，雖然整個萬達沒有人不認識他。他說：“這是制度。我在公司里有一句話，要求別人做到的，我自己首先做到。這是軍隊傳下來的傳統。”

在談到集團的半軍事化管理時，一位萬達員工提煉了3個關鍵詞：正裝、打卡、制度。

“每天，大多數萬達職工都會比規定上班時間早那么一點來到單位，因為這時候還能穿自己的衣服，八點半以后再出現在公司，就必須是嚴格的正裝了。”曾經，一名集團中層“放松警惕”，領帶沒系緊，卻偏偏在電梯里碰上了王健林。還沒等他開口，這位中層已經語無倫次地解釋起來：“我脖子太胖，領帶都系不上了……”王健林在公司不怒而威的形象，由此可見一斑。

與別的公司不同，萬達不僅早晚打卡，中午也要打卡。按照公司規定，一旦遲到次數超過5次就要辭退。

在員工總結的這些關鍵詞之外，王健林還有一套創新的管理模式，即“模塊化管理”。他曾這樣解釋這套管理系統及自己的初衷：在專業軟件的支撐下，將一個項目分解成300多個步驟，以及3個級別的關注節點。總裁、副總裁關注一級的80多個節點，下一層級負責人關注二級的100多個節點，直至地方分公司和基層，這樣能保證各個層級的人各司其職。“建造、招商、軟件、設計，每個人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都會非常細致地編進去。”

一系列嚴苛的制度及高科技系統，讓王健林的個人意志能傳遞到每一位員工，這保證了萬達強大的執行力。但并不是每個人都能適應這種節奏。2012年，曾在谷歌、阿里巴巴擔任高管的龔義濤被王健林以200萬元年薪招至麾下，擔任萬達電商首任CEO。可沒過多久，他就選擇了離開。據他描述，根本原因在于對萬達軍營式文化的不適應：在萬達，所有的事情都需要領導批準才能做。“我剛進萬達的時候，開了好幾次會議之后，才有人好意提醒我：‘領導不問，你不要發言。”’

2012年9月8日，王健林曾在哈佛大學的演講臺上承認，在中國處理政商關系有時候比在哈佛大學讀博士還要難，而他的秘訣是“親近政府、遠離政治”。

由于萬達的黨建搞得好，經常有很多政府機關的黨政工作人員不遠千里前來參觀。在“萬達黨建在線”網站上，最新一項接待記錄是去年7月中組部組織二局三處的來訪參觀。

然而“親近政府、遠離政治”遠不只“緊緊跟隨”這么簡單，用一位中央媒體資深人士的話說，王健林還有“一種微妙的時機感”。一個很好的例子便是王健林的“10億解千愁”。

2010年11月，王健林以個人名義向中華慈善總會捐款10億元，用于南京大報恩寺重建項目。大報恩寺是南京最負盛名的佛教寺廟之一，也是南京人引以為傲的歷史文化遺跡，毀于太平天國時期。從2001年開始，南京推出了重建大報恩寺的招商項目，但由于種種原因一直未能實現。2010年6月，在大報恩寺遺址中發現的阿育王塔“金棺銀槨”被打開，世界上現存唯一的佛項骨舍利重現人間，轟動一時。南京上上下下重建大報恩寺的情結達到頂峰。

在這個時候，王健林捐資10億，把困擾南京近10年的重建大報恩寺難題解決了。此舉為萬達在政府和市民心中贏得了相當強烈的好感。該人士透露，“當時有南京官員說王健林是‘10億解千愁’”。

“政商關系是一個復雜的迷宮，企業家在其中有的迷路，有的做局。外人很難評判王健林的政商哲學，只能說從效果上看，直到目前萬達都在受益于此。”該媒體人士說。

文藝青年的面孔

在許多人眼中，王健林不茍言笑，很少有人會想到，他也曾是一個文藝青年。

1979年，在大連陸軍學院留校任參謀后，王健林很快表現出自己的“文藝范兒”，不僅常寫文章，還寫詩。他經常在軍區辦的《前進報》上發表文章，甚至還有文章發到了《大連日報》《解放軍報》上。“學員隊在報紙上發表的文章里，大概有80%是王健林寫的，他所在的學員二隊是新聞報道先進學員隊。說這個稱號是他給掙回來的，一點不夸張。”他的一名老戰友告訴記者。

目前為止，王健林唯一的“自傳”是一本演講集。他曾公開表示：“槍手寫不了我的思想和我的感受。”他要自己寫。“老實說我自己文筆也是很優秀的，寫文章能被我看上的人也不多，所以我一直不主張別人來給我寫。”目前，他的計劃是2020年從一線退下來，花半年到一年的時間好好寫一本自傳，“給年輕人一點啟示”。

除了寫作，王健林還非常喜愛唱歌。2013年，他的歌藝曾讓采訪他的美國《財富》雜志記者惠特福德大吃一驚。

一天晚上，惠特福德來到王健林妻子林寧經營的會所，王健林已在房間中等待他們。“卡拉OK廳里的設施極為現代，絢麗的燈光、巨型的舞池，還有寬大的真皮沙發。但氣氛仍停留在王健林最熟悉的20世紀80年代的歌廳時代。”當晚，王健林的表演出乎了惠特福德的意料。“沒想到這位（近）60歲的房地產大亨還是一流的男高音，他演唱了極耗體力的壓軸曲目：藏族和蒙古族民歌。”

多位萬達員工向記者透露，每年萬達的年會，王健林都會唱幾首歌。只不過以前內部視頻沒有傳出來，今年流傳到網上后才引起圍觀。“王健林唱歌的風格并不固定，激昂的、高亢的他能唱，柔情的也能唱。”

父親的面孔

2011年4月，因在微博上炮轟俏江南董事長張蘭，王健林的兒子王思聰進入了公眾的視野。這一年，他剛從海外游學歸來，在微博上給自己貼了“年少輕狂、口無遮攔”的標簽，因此樹敵不少，被稱為“首富家的熊孩子”。

在王思聰口中，自己是“父母創業的犧牲品”。1988年1月3日，王思聰出生在大連。彼時，他的父親王健林在西崗區人民政府辦公室當副主任，母親林寧則在西崗區體委工作。林寧同樣出自軍人家庭，家境不錯，現任林氏投資公司董事長，其父曾是大連一家保險公司的領導。王思聰出生后，王健林夫婦忙于生意，很早便把兒子送到國外。他先是在新加坡讀小學，接著在英國完成中學和大學教育。

對于這個兒子，王健林曾用“十白了他”來形容，“在外不管你是多大的老總，回家他該不理你還是不理你”。王思聰則回應：“我的父親對我確實特別寬容，除去‘老來得子’，這中間難免有些內疚之情。”

現在，王健林一家三口每年大概能吃上三次團圓飯。每個月，王思聰能見到父親一次，其他時候都各忙各的，有數不清的出差和公務。但王思聰接受采訪時談及父親的口吻是極其尊重的：“我的父親是個什么樣的人呢？隨和、謙讓、包容、刻苦、勤奮、努力。他一直是個特別勤奮的人，每天早上七點半就出現在辦公室。他比我簡樸，在北京這些年還住在不到100平方米的公寓里，他也不花心。除了企業家身份之外沒有其他的身份……所以我從小獨立，一方面是因為在國外，另一方面是因為有父親做對比。”

王健林在接受媒體采訪時，被問到對王思聰“國民老公”這一稱號的看法時，直言“不喜歡這個說法”。在央視《你從哪里來》節目中，王健林評價獨子王思聰：“他不會看眼色說話，在海外長大，怎么想就怎么說。”“他回來三年了，還時間短，可能等到回來到五年八年的時候，就真正中國化了。”

說到兒子的成績，王健林像一個普通父親一樣流露出滿足與欣賞的神情。“去年，他的投資回報率達到了60%。蠻高。他比較聰明，我允許他失敗兩次，第三次再失敗，就老老實實回萬達上班。”王思聰管理的基金公司普思資本，僅投資樂逗游戲就實現了500萬美元的收益。

對于王思聰，萬達員工也知之甚少。“沒有見過這位‘公子’，萬達內部對他也很好奇。”萬達集團的一位中高層對記者說，他們對王思聰的好奇不亞于任何一個外面的粉絲。有熟悉萬達業務的知情人對記者表示：“王思聰是既懂互聯網又懂資本運作的跨界型人才，恰好這兩點都是下一步致力發展電商的萬達所需要的。”

對接班人的問題，王健林始終沒有明確表態。或許在他眼中，萬達和王思聰像自己的兩個“兒子”。他對待他們，一個嚴格，一個寬容；一個付出了絕大部分的時間與精力，一個卻未能陪伴左右，錯過了他成長的大部分時光。因此，這位父親也并不要求兩個“兒子”相互捆綁，“我不是一定要傳給他，錢我留給他也足夠了，如果他出色，當然是最好的人選，如果不能擔當，我也不介意把萬達交給職業經理人團隊”。

每個人都有很多張面孔，通常而言，面對親情的這張面孔會比別的面孔多一些真實。正如兒子王思聰是個不太讓大眾討厭的“富二代”，父親王健林也沒怎么出現在人們仇富的情緒里。這或許與他嚴肅的軍人氣質有關，也或許與萬達廣場存在于市民階層的生活半徑和購買能力之內有關。經濟的發展需要馬云那樣的面孔，新奇、前衛、時尚，也需要王健林這樣的面孔，嚴格、專注、傳統。