國資改革的上海試驗

如果說上海“國資國企改革20條”有重大影響的話，東浩蘭生集團就是一個縮影。

2013年12月17日，上海正式出臺《關于進一步深化上海國資促進企業發展的意見》。12月18日，上海市國有資產監督管理委員會旗下東浩集團和蘭生集團進行聯合重組，成立東浩蘭生集團。此后，上海綠地集團借殼金豐投資、上海儀電控股并購八家企業等眾多項目逐步實施。

被稱為“打響上海國資改革第一槍”的東浩蘭生集團由上海東浩國際服務貿易集團與蘭生集團重組而成。“我們歷史上從來沒有過這么好的發展，這次上海國資國企改革給我們帶來了東風。”上海東浩蘭生集團黨委書記、董事長戴柳接受本刊記者專訪時這樣說。

推動資產資本化、資本證券化

聯合重組后的東浩蘭生，一方面積極通過內部結構調整與梳理，將“兩個腦袋、兩個身體”變成“一個腦袋、一個身體”；另一方面也通盤考慮集團內的各項優勢資源如何實現互補和放大效應。

此輪上海國資國企改革中，把國資分為突出市場導向和產業發展的競爭類企業，承擔政府特定功能和任務的功能類企業，主要提供公共服務或產品、保公益惠民生的保障類企業等三大類。東浩蘭生集團成立之初就被定性為競爭類企業。“這要求我們的資本今后發展的主要方向就是往競爭類行業去發展，發展現代貿易，發展人力資源產業，發展會展服務業。”戴柳表示。

東浩蘭生集團目前唯一的上市公司蘭生股份，在聯合重組后就對投資、金融、外貿三部分業務進行了調整，在降本增效、存量盤活等方面下了功夫。在推動資產資本化、資本證券化的改革中，東浩蘭生集團在二級子公司層面引入合伙人制，“從試水1.0版的經營者群體持股到醞釀2.0版的有限合伙人、一般合伙人制度”，戴柳認為貿易板塊2014年效益的提升正是得益于改革。

“在20條改革內容中，有鮮明特色的就是鼓勵混合所有制發展。混合所有制發展有多種形勢，這不是簡單的‘國進了’或者‘民進了’，上海市委明確倡導通過資本證券化來實施，也就是說，倡導通過整體上市或者核心板塊上市來實現。”戴柳告訴本刊記者，東浩蘭國資改革的上海試驗

如果說上海“國資國企改革20條”有重大影響的話，東浩蘭生集團就是一個縮影。

文 / 本刊記者 徐豪 發自上海生集團聯合重組后的發展大方向，一是資產資本化，一是資本證券化。

跨三道檻，分改革蛋糕

“改革要激發活力，就要真正做大蛋糕，不是一上來就分蛋糕。”戴柳這樣比喻東浩蘭生集團的發展。為了把蛋糕做大，將并在一起的“兩個腦袋、兩個身體”順利運轉，東浩蘭生集團提出要過三道檻的目標。

“第一檻叫做融合檻，因為東浩和蘭生兩個公司背景不同，一家做人力資源、會展傳播和現代貿易，一家做國際貿易，以進出口貿易為主，現在兩家公司合在了一起。第二檻叫做增長檻，一家是連續17年的增長，一家增長曾經很輝煌，但是碰到瓶頸期；聯合重組后同樣面臨增長檻。第三檻就是轉型檻，要創新驅動，要轉型發展，要提質、增效、升級。”

經過一年的改革發展，東浩蘭生集團順利邁過了這三道檻。“改革一年來的指標完成情況，是我們有史以來想都沒有想過的事情。集團報表出來后我們看到，2014年完成1083億元人民幣收入，這是第一次闖過1000億大關，2013年是948億元。1083億元包括三大部分：人力資源超過700億；會展傳播，我們做到全國前三；貿易部分近50億美元。在同類行業中，全國沒有第二家。”戴柳對此充滿自豪。