美邦“有范”嗎？

張書樂

舊顧客在長大后遠離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產品和品牌越來越沒有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬件，美邦被迫關閉了近800家門店。

今年7月，美邦發布定增募資預案，擬募集90億元，做一個全渠道平臺，將O2O進行到底。這已是美邦的第三次“投醫O2O”了。傳統的老問題，新方法能解決嗎？

從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業經歷了飛速的發展，有些年份美邦的凈利潤增長達到了600%。但從2010年開始，一切都變了，美邦的存貨規模從當年年初的9億元猛然增長到年底的25.48億元。

這一切最直接的表現，就是庫存。庫存產生的原因，無非是生產多了，或者賣少了。生產多了是對于市場的判斷不對，而賣少了則意味著設計的服裝消費者不喜歡，不能滿足消費者的需求。而這兩者都與美邦背后的機制有關。

在創建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當時有一個流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經營成為美邦發展的思路：將成衣生產和銷售兩大環節外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產品設計、品牌推廣和少量的直營店面。

因為剛開始直營店非常少，擴張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。美邦每年開4次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6～8個月。比如現在，美邦就在準備明年春季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2～4周，參加的人有加盟商和公司高管。

在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定生產哪些款式，以及每個款式和每個型號各生產多少。……