術業專攻自成長

夏冬怡

潘石屹在《我用一生去尋找》中寫道：“知道工作，還要知道為什么工作”。每年都會有很多非人力資源專業畢業的大學生或其他行業的人選擇人力資源這個職業。它有什么樣的“魔力”來吸引眾多人群呢？這個問題一拋出，就有很多人跟貼。“人力資源工作安逸”、“人力資源工作有范兒”、“人力資源工作有挑戰性”、“人力資源資格證比較好考”……在大家的心中，學會了六大模塊就能從事人力資源了，可有多少人力資源工作者（以下簡稱“HR”）注重內在的職業素養的提升呢？很多“老HR”經常會發出無奈的感慨。

提升學習力，半路出家成專家

據相關部門統計，目前國內的HR真正學過人力資源專業的還不到50%。他們曾經或是財務人員，或是銷售人員，或是其他領域的人員。愛爾眼科醫院人力資源總監黃芳芳也是一個半路出家的HR，面對這些年輕的HR，她有很多感慨。

初生牛犢也怕虎。黃芳芳的第一份工作是在軟件開發公司從事培訓工作，由于當時年輕，覺得自己還能有更好的發展，所以一年之后就提出離職。正巧當時愛爾眼科醫院的老院址改造，擴招三百多人。黃芳芳應聘成功，被指派到人力資源部門。非HR專業畢業的她，對人力資源毫無概念可言，六大模塊更是一頭霧水，不知什么是績效考核，不知如何幫助領導制訂戰略，甚至連excel表格的常用公式也不能熟練運用。公司問題一大堆，但拿不出解決方案;曾為招不到人解釋出一大堆理由;曾對員工有報怨;曾把自己解決不了的事情，推卸給老板;只知道讓干什么就干什么，自己工作沒有主動性;更不懂得上傳下達，搞不定各個部門，總能聽到各個部門的抱怨，說自己狐假虎威。

充電學習。為了盡快適應新的挑戰，擺脫職場菜鳥的困境，黃芳芳在下班八小時以外惡補與人力資源相關的專業知識。可學什么？怎么學？職場與學校不同，充電更在乎的是要學以致用，哪怕是現學現賣。帕金森說過，管理即是處理人的關系，人力資源管理更是如此。人與人之間的關系，是管理者首要的關注對象。因此，加強工作相關的理論素養，學習心理學來輔助工作，學習法律法規來解決員工關系和勞動關系糾紛。那個時候，每到周末，黃芳芳都會去參加一些關于人力資源的培訓課，經常與大師對話，多讀經典。工作之余學習，是一件累并快樂的事情，黃芳芳也向半路出家的同行推薦一些HR充電必讀的書籍：

●《如何評估培訓效果——追蹤六個關鍵因素的實用指南》

●《尋找隱性收益：培訓投資回報評估方法》

● 《如何做好培訓評估：柯氏四級評估法（原書第3版）》

● 《Excel高效辦公——人力資源與行政管理》

● ?《人力資源管理——哈佛商學院案例（第二輯）》

● 《組織行為學（第12版）（工商管理經典譯叢）》

● 《驅動力——建設價值驅動型組織全系統方案》

此外，還要不斷完善自我知識結構。根據自己的實際情況進行個性化的讀書學習。同時，向其他業務部門學習，找到方向。供應鏈的演進為HR提供了很多可借鑒的經驗。HR重新定位自身的關注點，從職能舉措（例如福利、薪酬、人員配置和培訓）轉移到關注業務所需的集成解決方案（例如改進人才供應、提高人員績效或確保業務有執行戰略所需的能力）。

平衡生活。最近，一位五百強企業的人力資源總監發表微博說：雖然我是一個80后，但是我現在最大的愿望就是退休。求求老板，讓我退休吧。此條微博一出，立即引起很多HR的共鳴。隨著企業的變革，HR的地位也越來越突出，盡管平衡工作與生活是一個老生常談的話題，但要做起來依然很難。2008年，黃芳芳升職為人力資源主管。2009年愛爾眼科醫院運作上市，就在壓力最大的時候，黃芳芳發現自己懷孕了。剛剛休完產假，馬上恢復工作。回到單位后，醫院打算調她去大區集團人力資源部。這是一個可以鍛煉和提升自己的大好機會，可是需要長時間的出差，考慮再三，黃芳芳決定放棄。作為一個生活中的女人，工作顯然不能作為全部，平衡好工作和生活的關系也格外重要。

打基礎 步步為“贏”

在新形勢下，企業對解決組織、領導力、人才激勵和企業文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現業務價值始終是HR面臨的困局。公司管理者及HR們都在問著同一個問題：如何破解人力資源的困局？如何確定HR未來的走向，以及HR專業人士未來應該做什么？在黃芳芳看來，新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關注HR的產出。也就是HR能否協助企業各個部門創造效益，成為各個部門的業務伙伴。它顛覆了以往HR只專注于六大模塊的職業資質，而要和業務部門一樣了解公司的業務目標及戰略走向，這也是我們常說的人力資源業務伙伴（HRBP）。基于這樣的挑戰，HR在打好專業的基礎上，還要了解業務部門人員的需求。

加強溝通。很多業務主管反饋HR和業務是兩張皮：HR盡管很努力，但業務部門評價不高，業務主管關注的事情HR不關注也不了解，HR著急的“任務”，業務主管不上心，所以好一點的HR在業務主管眼中是“伙計”，差一點的就只是個“監工”。企業發展要適應市場需求，同樣，企業內部戰略的制定也要適應業務部門發展的需求。以員工培訓為例，HR在組織員工培訓時，要及時與各個部門進行溝通，了解他們想要通過培訓學到什么，哪些課程是不必要的，這樣既滿足了員工的需求，也避免了不必要的資源浪費。

建立數據庫。HR身處大數據時代，過去的資料夾已被信息系統所替代。通過互聯網技術，將信息上傳云端。建立信息系統平臺對企業的決策者和管理者都至關重要，方便為企業、為客戶提供充足的信息和快捷的查詢手段。當企業HR需要查詢一名員工信息，只需輸入員工工作卡號，即

可調出員工的入職、薪資、保險等信息。HR擁有可操作的業務平臺，可以使管理人員的工作更加系統化、規范化、自動化，使企業內部管理更加正規化和大眾化。

協助業務部門工作。HR不能永遠把自身局限在六大模塊里，要制訂出適合企業發展的人力資源戰略，就必須走出人力資源部門，深入到公司的業務中去，成為公司的業務專家。在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制訂戰略時，要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效地支持戰略。不了解公司的業務，就很難對組織、組織中的人提出一些實質的建議，只能是“跟隨”業務部門的想法，更談不上獨立做出重要的決定。戰略制訂，包括業務戰略和人力資源戰略，要從戰略制訂到戰略執行整體來看;業務戰略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵等如何支撐業務戰略的實施。

強化角色定位 不專不行

在移動互聯和全球化時代，勞動力比以往任何時代都更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗。怡安翰威特2013年中國區調研發現，企業普遍認為人員問題、產品服務創新和市場因素是企業面臨的主要挑戰，其中人員問題是首要挑戰。這同樣是向HR提出了新的挑戰。

干一行，像一行。著名畫家高云說過：“要干就要干好，要干一行，愛一行，像一行，最后才有可能成為行家。” HR要在業務一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案，業務就容易感受到HR的價值。HR的角色不僅要從管理者向服務者轉變，還要由“伙計”向“伙伴”轉變，讓HR成為partner（伙伴），而不是“怕他了”或“趴那了”。HR應站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上，要逐漸培訓自身“懂業務”+“懂HR專業”的職業素養。用專業的業務語言與員工進行溝通，用專業的HR范兒為企業服務。

驅動高績效。華恒智信人力資源顧問曾總結，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術創新與冒險、重視學習、身兼多種技能。組織跨部門團隊，以援助者與合作者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現提供回饋。只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與表現相稱的酬勞，將企業有關的資訊與全體員工共享，規劃資訊系統以支持團隊工作。

在建立高績效組織的過程中，HR要通過規范的管理制度，為營造良好的公平氛圍提供了基礎，通過良好的溝通，消除企業員工之間，員工與管理層之間的誤會，以及通過良好的溝通，使員工能夠很好的了解管理層的政策，從而使政策具有良好的執行力。通過具有一致性的目標管理，使企業的戰略目標和員工的目標保持一致，獲得良好的凝聚力，從而產生有效的努力結果。通過建設良好的學習型組織，使員工在工作的同時能夠不斷提升自己的能力，通過企業能力的不斷改善和提高來推動企業的發展。

鎖定業務伙伴。公司的發展強調從客戶中來到客戶中去，HR的定位也要從業務中來到業務中去。何謂從業務中來？華為“藍血十杰”李山林指出，需求從業務中來。HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題;什么是到業務中去？李山林說，為業務創造價值的HR解決方案到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最后應用到業務中去，為業務創造價值。HR不能簡單照抄照搬，或者機械執行，要基于公司的政策，結合具體的業務需求，要以終為始考慮問題，在“做”之前要思考為什么做，做這個事情的價值是什么，然后再去思考如何實現的問題。