萬科事業合伙人：當模式成為“產品英雄”

吳丹

如果要在2014年房地產行業選一個管理制度上的顛覆性的模式創新英雄，非行業老大萬科的“事業合伙人”制度莫屬。

房地產行業被認為是最傳統的行業，講究資金密集、科層結構、專業主義以及精細管理。這個行業在經歷“躺著也能把錢賺了”的黃金10年之后，用萬科總裁郁亮的話來說，“從黃金時代到了白銀時代”，必然會產生邊際效益遞減。從實際需求上，“越來越不知道客戶究竟在哪里”；行業的景氣度下滑，必然會導致企業內部出現“離心”現象。再加上互聯網普及的一系列沖擊，房地產行業需要在新的語境下找到突破口。

作為龍頭老大，萬科在2014年給出了深思熟慮的答案：“事業合伙人”。郁亮接受《二十一世紀商業評論》記者專訪時說，這將是萬科繼職業經理人制度之后最重大的變革：“建立這項制度只花了3個月，但想清楚這件事花了3年?！?/p>

萬科的事業合伙人制度，最主要的目的是解決過去職業經理人時代可以共創、共享但沒有共擔的痛點。一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以成為公司的依靠。參考外國的成功案例，無不是通過推動職業經理人向“利益相關者”轉變。在萬科的現實約束下，郁亮用“事業合伙人”來改造萬科的職業經理人制度，最主要是兩條：股票跟投和項目跟投?！肮善备丁笔侨f科考慮到股權太分散，君萬之爭是前車之鑒，怕有勢力惡意收購獲得控制權，這叫“阻擋門口的野蠻人”；另一個原因就是大規模地驅使職業經理人朝股東身份轉化，形成“合伙的心態”?！?br>