產品的“短兵相接”

陳曉平

曾經，人們非常崇拜商業模式，相信產品（或服務）競爭的思維很難勝過商業模式的競爭，有很多經典案例佐證，比如吉列的刀架和刀片、耐克的“輕資產”模式等。

很多實戰派或學院派，都樂于闡釋商業模式，比如，奇虎360董事長周鴻祎眼中的商業模式“至少涵蓋產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”，有的教授則說構成部分可以是價值主張、目標客戶、運營模式、盈利模式?！吧虡I模式”的大意，一般被總結為“提供何種產品，給什么用戶創造何種價值，如何傳遞價值，且用何種方法獲得商業回報”，而產品往往被定義為其中一個子項。

在過去，這種認知情有可原。因為產品價值被不同的組織活動所割裂，比如營銷告知產品的價值，渠道傳遞產品的價值，經過至少兩重“關卡”，用戶才能感受產品的真正價值，且營銷和渠道體系內存在高昂的交易成本，一個擁有強大資源和運營能力的公司，有能力在產品之外的維度去構建模式或者壁壘，使得很多二流或者過時的產品停留在有限的貨架上。

現在，離開產品談論模式，意義正變得越來越有限。

全球市值最高的蘋果公司，驚艷的始終是iPod、iPhone、iPad這類產品，核心利潤來源就是硬件產品的銷售，不存在復雜的商業模式，即便APP Store這類創新模式，在收入和利潤的占比都很有限，且高度依賴于產品表現。在中國，2014年風頭最勁的互聯網公司當屬小米，成立4年估值百億級美金，其模式的原點就是手機產品的性價比優勢，相反，奇虎360一直在商業模式的探索上很前沿，卻不幸遭遇股價腰斬，癥結被認為是缺乏新的制勝產品。……