完成“用戶積累”之后的“變現之困”

王鵬

【摘要】豆瓣網是國內SNS網站的代表，有著龐大的用戶數量和點擊量，這是多年用戶積累的結果。不過，豆瓣網的盈利手段略顯單一和不足。本文探討了豆瓣網當下的運營困境，并嘗試提出一些應對策略。

【關鍵詞】豆瓣網UGC運營困境

豆瓣創辦于2005年。創始人楊勃的初衷是創建一個“人與物、人與人關系”的互聯網產品。現在的豆瓣是一個有著大量優質評論內容，并以興趣集合了大量用戶的社交網站。

豆瓣一直深受文藝青年喜愛，成為了注重精神享受群體的安樂窩。在豆瓣，他們分享圖書、電影、音樂等，并寫下自己的評論。豆瓣的用戶黏度極高，用戶幾乎都是因興趣聚集至此。

豆瓣在積累了數量巨大黏度極高的用戶群體之后，盈利便成為了重中之重。那么，豆瓣目前的盈利手段有哪些？豆瓣運營的困境是如何造成的？如何走出這個困境并實現進一步的盈利？這些都是本文要解答的問題。

一、豆瓣的盈利手段

1、豆瓣讀書導流分成

最初，豆瓣憑借豆瓣讀書吸引了第一批用戶。在豆瓣讀書的功能里，用戶可以分享自己讀過的書并撰寫評論。在每一本書的頁面右側，會給出這本書的當當、亞馬遜等網絡購書渠道的鏈接，同時還有比價功能。正是通過這樣的導流，豆瓣從網絡購書平臺得到銷售分成。

但是，近幾年隨著用戶消費習慣的改變，豆瓣在讀書導流分成上的盈利正在逐漸減少。當當、亞馬遜尚且要靠多元化品類來扭虧，更何況靠給它們導流來盈利的豆瓣？

2、品牌廣告

2011年，豆瓣開始發布頁面廣告。為了保持豆瓣的“血統”，豆瓣對廣告商有著自己的選擇，主要接受一些國際知名品牌。

豆瓣不僅重視廣告品牌的知名度，而且對廣告的品質也有著極高的要求。在豆瓣的頁面上，從來不會出現影響用戶體驗的動態圖、Flash甚至彈出等三維廣告。

目前，豆瓣最大的盈利來源已經由過去的圖書導流分成轉變為品牌廣告。

3、商業化項目

豆瓣目前的盈利來源還包括一些基于豆瓣自身產品特色的商業化項目。

2012年1月，豆瓣發布了豆瓣閱讀器。豆瓣用戶可以在豆瓣閱讀頻道，申請成為作者，對作品進行定價銷售，銷售所得跟豆瓣分成，比例是3（豆瓣閱讀）∶7（作者）。

2012年5月，豆瓣用戶可以在豆瓣電影上直接購票。相當于豆瓣是影院的自主銷售平臺，最終售出的價格中影院給豆瓣一定的服務費。

2013年1月，豆瓣上線了付費版的豆瓣FM，付費版提供更高音質以及去除廣告這兩項服務，定價為10元/月。

4、“豆瓣東西”

2013年9月，豆瓣上線了“豆瓣東西”。

“豆瓣東西”主打“發現東西”，通過整合豆瓣用戶已分享的大量商品內容，來形成商品發現社區，并切入電商導購。

“豆瓣東西”是類似于“美麗說”和“蘑菇街”類的電商導購網站，只不過“豆瓣東西”披上了一層“小清新”的文藝外衣而已。相關數據顯示，現在依附于電商的導購網站已達數百家之多，根據淘寶聯盟發布的數據，在2012年的30億元分成金額中，蘑菇街、美麗說等導購網站帶動的占比21%，從淘寶分成6億元。“豆瓣東西”試圖從中分一塊蛋糕，其難度可想而知。

二、經營困境的根源

1、商業基因的缺失

豆瓣是一家值得尊敬的公司，它沒有我們在大部分互聯網公司身上看到的急功近利；在線廣告永遠不會讓人感到厭煩——在豆瓣的很多頁面上，依然沒有廣告；它有不少獨樹一幟的創新和堅持；功能的迭代永遠以用戶需求為導向；高質量的用戶生成內容帶來了難以復制的價值。但問題在于，在商業層面上，已經成立了近十年的豆瓣似乎發展得太慢了——雖然豆瓣的創始人楊勃認為用戶價值自然會成為商業價值，豆瓣近兩年也在商業化上頻頻發力，可“用戶積累”完成后的“變現”依然步履維艱。

可見，在豆瓣的生命中，商業基因是缺失的，這造成了豆瓣的產品邏輯與商業化之間幾乎不可調和的矛盾，使其陷入了盈利的困境。

2、“UGC”和“大眾審美”之間的矛盾

“UGC”也就是用戶生成內容。豆瓣有著大量優質的“UGC”，這是巨大財富。在豆瓣的用戶數量還不多的時候，優質內容的比例很高。但是隨著2013年豆瓣的用戶上升至2億，大量涌入的普通用戶一方面稀釋了優質內容的產出比例，讓豆瓣逐漸趨于“平庸”；另一方面，隨他們而來的淘寶店家、求職招聘廣告也在侵害整個豆瓣的體驗。

也就是說，小眾社區難以僅依靠流量的方式盈利，而成長為大眾平臺必然降低信息質量，降低其對用戶的價值，這是豆瓣不愿意做的，因此豆瓣試圖寄希望于通過高質量的“UGC”來引導大眾消費。他們在2012年開始在豆瓣電影中集成購票、選座服務，讓豆瓣閱讀成為作者的出版平臺，更是上線了電商導購服務的“豆瓣東西”。

不過，從數據上看，豆瓣電影和豆瓣東西都算不上成功——晚了半年才加入在線選座服務的美團產品“貓眼電影”很快占據了全國十分之一的電影票銷售市場，而豆瓣電影則一直不溫不火，豆瓣東西至今也沒有展現出任何爆發力。

為什么豆瓣電影被貓眼電影等產品后來居上？這不僅僅是因為線下能力的差異，另一個角度來看，很多第三方的視頻服務并不愿意完全引入豆瓣上的高質量“UGC”內容。原因在于，豆瓣上用戶給出的評分往往和大眾用戶給出的評分相去甚遠。

3、來自豆瓣網整體架構的阻力

豆瓣一直是一個“去中心化”的產品——它被細分為多個領域，無論是個人還是事件，在每個領域、圈子中的影響力都難以覆蓋整個豆瓣。

給用戶一個較為純粹的生態圈當然是好事，但在商業化的過程中它的弊端就顯現出來了：一方面，雖然豆瓣已經擁有兩億用戶，但細分到每個興趣領域，其用戶基數并不大且彼此隔離，泛需求的商業化形態難以擴展；另一方面，去中心化也讓豆瓣需要在移動終端上的產品過于碎片化——不僅得按照閱讀、電影、音樂等興趣領域劃分，還需要將社交劃分為小組、同城、線上活動，甚至他們還推出了獨立地域的“吃喝玩樂在北京”小組。分割用戶、分割產品、輕運營讓豆瓣中的一些可以被商業化的內容難以傳播。

總的來說，豆瓣所遇到的這些矛盾，是一個小眾社區在面臨用戶增長和商業化時所不得不面對的難題——如何將積淀下來的用戶價值轉化成被大眾用戶接受的商業價值，并同時不失去其社區的獨特性。

三、改善運營困境之策

豆瓣該如何走出運營的困境呢？改變整體架構、進行產品重組、加大品牌廣告的投放量等等，或許都是不錯的手段。但是如果豆瓣真的這樣做了，那它還是豆瓣嗎？

筆者認為，豆瓣的基因是不能改變的，因為豆瓣的用戶積累靠的就是“文藝”、“小眾”等特質。如果豆瓣大刀闊斧的進一步商業化，用戶的離開也只是分分鐘的事情。

因此，在不改變豆瓣的基本運營邏輯和用戶至上的前提下，豆瓣或許可以從以下幾點實現進一步的盈利。

1、從優質內容著手

雖然互聯網的精神是免費和共享，但無論何時，優質的內容一定是有市場的。而豆瓣用戶生產的優質內容正是一筆巨大的財富。豆瓣的很大一部分流量正是來自于非注冊用戶對豆瓣影評、書評等的瀏覽。

雖然豆瓣目前在內容的盈利上已經有了豆瓣閱讀，它通過跟作者簽約并在線售賣作品的方式獲得銷售分成，但是還遠遠不夠。豆瓣如果能充分利用已經積累的優質“UGC”，相信會獲得更大的盈利。

2、從興趣圈內部著手

“豆瓣小組”功能上線以來，幾乎貢獻了50%的流量。在自己感興趣的小組里，用戶可以暢所欲言，尋找在快節奏的互聯網時代里顯得格外珍貴的歸屬感。

因此，就“豆瓣小組”來說，或許可以穩中求變，在維持現有服務的基礎上，進一步增強小組的用戶黏度并鼓勵不同小組間成員的互動。

豆瓣可以多組織豆瓣小組成員開展線下活動，圈際內外都包括其中。這樣就為進一步提高豆瓣網用戶的互動性提供了平臺。而這樣的線下平臺相信會有很多的商業化機會。

3、從口碑營銷著手

豆瓣作為一個SNS網站，其在口碑營銷上有著強大的力量。豆瓣網的打分、標簽和評論等功能，為很多非注冊用戶提供了很多有益的信息。不論是在百度還是谷歌搜索電影與書籍，豆瓣網的主頁一般都會出現在前幾位。

一個很簡單的例子，在決定是否去電影院看一部正在上映的電影之前，很多人都會選擇到豆瓣上看一下影評，再做決定。對某本書的購買同樣如此。那么，對于出版社和電影廠商來說，能否利用好豆瓣的口碑營銷，無疑將影響到產品的營銷效果。豆瓣當然可以順勢而為，利用好自身的優勢，在電影和讀書平臺上挖掘出新的盈利點。

結語

豆瓣經過多年的用戶積累之后，在盈利模式上仍顯得單一和不足，面臨著“變現之困”。困境來源于豆瓣商業基因的缺失、“UGC”和“大眾審美”之間的矛盾以及整體產品架構的阻力等，其中最主要的原因正是商業基因的缺失。在可預見的未來，要豆瓣放下內容建設和用戶體驗，進行大刀闊斧的改革和商業化，是不可能的，也是背離豆瓣的產品精神的。

因此，在不改變豆瓣的基本運營邏輯和用戶至上的前提下，著手于用戶生產的優質內容、興趣圈以及口碑營銷，相信會為豆瓣帶來新的盈利。□

參考文獻

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②謝鵬，《豆瓣，一個“烏托邦”怎么賺錢》[N].《南方周末》，2013-11-12

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⑧許德婭，《豆瓣網——從現有的廣告形式到未來的盈利模式》[J].《東方企業文化》，2013（6）

（作者：四川大學文學與新聞學院碩士研究生）

責編：姚少寶