龐海楓　李晨

21世紀(jì)，人類社會(huì)已經(jīng)邁進(jìn)信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。新時(shí)代員工的物質(zhì)和精神需求都發(fā)生了很大變化，企業(yè)管理的思想和方法也隨之發(fā)生巨大變化。新時(shí)代企業(yè)最本質(zhì)的問(wèn)題已經(jīng)不是如何能夠追求更高的利潤(rùn)而是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮人的潛能，以實(shí)現(xiàn)組織更高的發(fā)展目標(biāo)。于是激勵(lì)管理便成為人力資源管理的核心問(wèn)題。在我國(guó)機(jī)械企業(yè)界，目前仍存在這樣一個(gè)現(xiàn)象——國(guó)有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才。這些企業(yè)共同忽視了一個(gè)問(wèn)題，就是技術(shù)型人才是現(xiàn)代機(jī)械企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，所以必須重視激勵(lì)技術(shù)型員工。由此也可以說(shuō)機(jī)械企業(yè)對(duì)技術(shù)型員工運(yùn)用激勵(lì)制度的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、傳統(tǒng)大型國(guó)有企業(yè)技術(shù)型員工激勵(lì)制度存在的問(wèn)題和原因

1.激勵(lì)形式單一，沒(méi)有分層次針對(duì)員工的不同需求進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)中的技術(shù)型員工大致分為三大類，即基層技術(shù)型員工、中層技術(shù)型員工和高層技術(shù)型員工，這三類技術(shù)型員工的需求層次是不同的，由于他們的年齡、資歷及所處的生命周期不同，從而其對(duì)工作報(bào)酬的需求有所差別。而企業(yè)“一刀切”式的激勵(lì)制度，即基本工資加獎(jiǎng)金的形式，沒(méi)有突出不同人員對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)所產(chǎn)生的效用，只是簡(jiǎn)單的根據(jù)員工職位等級(jí)及資歷來(lái)進(jìn)行分類，降低了員工的工作積極性。尤其是對(duì)于基層技術(shù)型員工，根據(jù)不同來(lái)源，將其分為四種用工形式：合同制員工、勞務(wù)合同工、臨時(shí)工、轉(zhuǎn)換工。企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)未考慮同工同酬，在分配制度上也沒(méi)有遵循多勞多得、少勞少得的原則，同一工種采取不同的分配標(biāo)準(zhǔn)，僅僅依據(jù)員工身份界限，設(shè)定長(zhǎng)期員工、勞務(wù)合同工、臨時(shí)工和輪換工的界限，使員工感覺(jué)身份決定工資，對(duì)技術(shù)型員工的績(jī)效產(chǎn)生消極影響。

2.精神激勵(lì)不足或不合理。企業(yè)在對(duì)技術(shù)型員工激勵(lì)中過(guò)多的依靠于物質(zhì)激勵(lì)，認(rèn)為所有的獎(jiǎng)勵(lì)都可以用更高的工資、獎(jiǎng)金來(lái)代表，而在精神激勵(lì)方面做得很少或者粗糙。例如，有些大型國(guó)有企業(yè)每年例行公事似的評(píng)出的各種榮譽(yù)，如勞動(dòng)模范、三八紅旗手等等，但授予面過(guò)窄，或評(píng)選方式不公平，有的員工連續(xù)多年獲獎(jiǎng)，有的員工工作再努力也等不到肯定，受獎(jiǎng)勵(lì)的員工起初得到了極大的激勵(lì)作用，久而久之，激勵(lì)作用呈現(xiàn)效益遞減的趨勢(shì)，而對(duì)沒(méi)有獲獎(jiǎng)勵(lì)的員工來(lái)說(shuō)，幾乎喪失了激勵(lì)作用甚至產(chǎn)生逆反情緒。而在晉升方面，晉升通道與技術(shù)等級(jí)考評(píng)體制不健全，向上晉升的通道有阻礙，上面的人不走，下面的人上不去，對(duì)于員工失去了最大的精神激勵(lì)動(dòng)力。在培訓(xùn)方面，企業(yè)對(duì)技術(shù)人員的教育培訓(xùn)比較偏重知識(shí)理論的提高，甚至片面追求證書(shū)與學(xué)歷，造假現(xiàn)象普遍存在，大部分短期培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，流于形式，跟不上行業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，或者培訓(xùn)的面過(guò)窄，只對(duì)中高層管理人員，基層和學(xué)歷層次較低的員工則培訓(xùn)太少。

3.與激勵(lì)相關(guān)的薪酬體系設(shè)計(jì)存在問(wèn)題。企業(yè)技術(shù)型員工的薪酬水平主要依據(jù)技術(shù)人員的事業(yè)成熟曲線來(lái)確定。由標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)成熟曲線反映出，技術(shù)人員所積累的工作經(jīng)驗(yàn)及其實(shí)際工作能力與薪酬水平是有直接聯(lián)系的，而企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這一激勵(lì)因素。由于企業(yè)技術(shù)型員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，所以對(duì)員工薪酬水平的確定沒(méi)有結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，而是單一根據(jù)員工的工作年限和職級(jí)來(lái)定級(jí)，這就大大打擊了員工的工作積極性。

二、建立與該企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)相適應(yīng)的技術(shù)型員工激勵(lì)制度

1.第一類技術(shù)型員工是車間的生產(chǎn)人員，即技工。一般占技術(shù)人員員工總數(shù)的2/3，他們是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)力量，是保證公司生產(chǎn)任務(wù)完成的關(guān)鍵。其工作特點(diǎn)是：工作環(huán)境艱苦、危險(xiǎn)，工作性質(zhì)單一、技術(shù)要求相對(duì)較低。由于這類員工普遍較為年輕，大多數(shù)的人還未組建家庭或者剛剛組建家庭，所以在近期內(nèi)結(jié)婚、買(mǎi)房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)較重，對(duì)金錢(qián)的渴望程度較高，顯然，他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生理需求層次，也就是說(shuō)他們此時(shí)還在為衣、食、住、行而忙碌，所以更看中的是貨幣收入的多少。企業(yè)對(duì)這類員工的有效激勵(lì)體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：其一，適當(dāng)增大基本工資在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，從而使他們每個(gè)月都有一筆可觀的固定收入，不僅能夠解決基本的生活需要，還可以對(duì)自己在企業(yè)的未來(lái)前景產(chǎn)生良好的預(yù)期；其二，在福利上除了基本的“五險(xiǎn)一金”外還可以增加一些在職學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們一方面解決了后顧之憂，另一方面還可以不斷得到提高，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和依賴感，防止因沒(méi)有獲得足夠的貨幣收入而跳槽的行為發(fā)生。其三，還要考慮實(shí)行同工同酬，不僅是在分配制度上遵循多勞多得、少勞少得的原則，同時(shí)細(xì)化工種，同工種采取同一分配標(biāo)準(zhǔn)，徹底打破員工身份界限，確立員工只有崗位之分，沒(méi)有身份之別的用工理念。其四，增加基層技術(shù)員工崗位補(bǔ)貼和崗位效益津貼，以加大對(duì)基層技術(shù)型員工艱苦、危險(xiǎn)、精神生活匾乏、難以照顧家庭等的補(bǔ)償。

2.第二類技術(shù)型員工是企業(yè)的中層技術(shù)人員，即技師。他們是機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的保證，是技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目完成的中堅(jiān)力量，由于突出的專業(yè)技能和長(zhǎng)期的工作經(jīng)驗(yàn)成為專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在他們身上凝結(jié)著更多的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的希望。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長(zhǎng)時(shí)間，正是年富力強(qiáng)之時(shí)，雖然仍然還有供養(yǎng)子女讀書(shū)的經(jīng)濟(jì)壓力，但較第一類員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，開(kāi)始享受生活，注重的是家庭的美滿幸福和朋友間的真誠(chéng)和友誼。因此，這一類的員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理需求，處于中間的安全需求和社交需求層次上。對(duì)于中層技術(shù)型員工來(lái)說(shuō)，一方面，他們?nèi)匀挥凶非筘泿攀杖氲膭?dòng)機(jī)；另一方面，他們更希望自己和家人身體健康，生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、災(zāi)禍等，能夠與左鄰右舍以及同事朋友之間建立溫馨和諧的人際關(guān)系。因此，企業(yè)對(duì)這類核心員工的有效激勵(lì)體現(xiàn)在：其一，適當(dāng)增大績(jī)效工資在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，以調(diào)動(dòng)其追逐更多貨幣收入的積極性；其二，在福利設(shè)計(jì)上多提供一些醫(yī)療保險(xiǎn)和帶薪休假，并提供更多出席會(huì)議和活動(dòng)的的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)其在企業(yè)中的安全感和穩(wěn)定感，幫助其拓寬交際網(wǎng)絡(luò)、實(shí)現(xiàn)廣交朋友的愿望。其三，評(píng)選年度專業(yè)技術(shù)職稱和年度科技人員，對(duì)于獲選者給予晉升的機(jī)會(huì)，促使其有更大的工作動(dòng)力。

3.第三類技術(shù)型員工是企業(yè)的高層技術(shù)人員，即工程師。他們是機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的保證，是技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目完成的中堅(jiān)力量，他們占據(jù)企業(yè)技術(shù)等級(jí)金字塔的最高層，對(duì)企業(yè)技術(shù)攻心起著舉足輕重的作用，在他們身上凝結(jié)著更多的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的希望。但是，他們?nèi)匀挥凶约邯?dú)特的需求。雖然不用再為生理、安全、社交需求發(fā)愁，但對(duì)于企業(yè)的高層技術(shù)型員工來(lái)說(shuō)，其需求處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的最高需求層次上。針對(duì)這種需求，為了達(dá)到有效激勵(lì)效果，企業(yè)應(yīng)采取一種“自我激勵(lì)”的方式，為他們搭建一個(gè)合適的舞臺(tái)，由他們自己來(lái)完成精彩的“演出”。具體方式包括：對(duì)其科技創(chuàng)新和技術(shù)成就給予足夠支持和鼓勵(lì)，讓其感受到企業(yè)對(duì)其智慧成果的重視；在保證其較高薪酬的基礎(chǔ)上制定彈性福利計(jì)劃，由其自主設(shè)計(jì)和選擇符合自身偏好的福利內(nèi)容，這樣即與其在企業(yè)中的地位相匹配，又能夠最大限度地滿足其特定需求，真正實(shí)現(xiàn)了“自我激勵(lì)”的目標(biāo)。

三、激勵(lì)制度在運(yùn)用中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.應(yīng)讓員工參與管理。以員工為導(dǎo)向無(wú)論職位高低，任何員工都希望得到他人包括上級(jí)的尊重、理解和平等的對(duì)待，希望自己對(duì)工作的看法和意見(jiàn)有人傾聽(tīng)并被采納。企業(yè)要重視并充分發(fā)揮員工的這一特點(diǎn)，營(yíng)造全員參與的工作氛圍，尋求個(gè)人和組織的共同成長(zhǎng)。一般來(lái)講員工參與程度越高，就越容易發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。

2.激勵(lì)的效果如何，不僅激勵(lì)制度的好壞有關(guān)，更重要的是激勵(lì)制度的執(zhí)行情況如何。可以說(shuō)，激勵(lì)制度的執(zhí)行是激勵(lì)績(jī)效好壞的決定因素。在激勵(lì)制度建立起來(lái)后，評(píng)估與考核是其基礎(chǔ)。因此，評(píng)估與考核體系的公平性與公正性，是減少激勵(lì)負(fù)的外部效應(yīng)、增強(qiáng)其有效性的重要因素。而激勵(lì)承諾的可兌現(xiàn)性與及時(shí)性，是增強(qiáng)激勵(lì)的正的外部效應(yīng)的有效措施。

3.不要忽視企業(yè)文化所產(chǎn)生的作用。精神激勵(lì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)起著導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)的作用。而其激勵(lì)功能可使企業(yè)人員產(chǎn)生高昂情緒和奮發(fā)精神，形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，四種功能形成精神激勵(lì)的支點(diǎn)，所產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)是一種強(qiáng)勁有力、持續(xù)不斷的內(nèi)驅(qū)力，具有更為鮮活的生命力。

4.要協(xié)助員工建立自我激勵(lì)機(jī)制。刺激作用于需求而引發(fā)激勵(lì)，企業(yè)借助內(nèi)部報(bào)酬的激勵(lì)效用邊際遞增實(shí)現(xiàn)員工完全由被動(dòng)到主動(dòng)的連續(xù)閉合式自我激勵(lì)機(jī)制。首先，建立起組織的共同愿景，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人愿景與共同愿景共融互動(dòng)；其次，組織要幫助員工認(rèn)清客觀現(xiàn)實(shí)，它是個(gè)人追求愿景的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。現(xiàn)實(shí)與愿景之間的差距是個(gè)人創(chuàng)造的來(lái)源，也是自我激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的推動(dòng)力量。再其次，組織幫助員工培養(yǎng)一種積極的心態(tài)，認(rèn)識(shí)到自己無(wú)窮的發(fā)展?jié)摿Γ梢詿o(wú)限接近個(gè)人愿景的意志和信心，這將成為自我激勵(lì)機(jī)制持續(xù)運(yùn)行的保證力量。

四、結(jié)語(yǔ)

本文結(jié)合對(duì)行業(yè)和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)調(diào)研及現(xiàn)代人力資源管理理念，深入探討企業(yè)技術(shù)型員工激勵(lì)制度在精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題，并就此提出改善意見(jiàn)，分層次針對(duì)員工不同需求進(jìn)行激勵(lì)在制度的設(shè)計(jì)，并且設(shè)計(jì)了一個(gè)具體的薪酬激勵(lì)方案，及在方案實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題，這對(duì)解決企業(yè)技術(shù)型員工激勵(lì)不足具有現(xiàn)實(shí)意義。但是，激勵(lì)貴在其有效性，無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，關(guān)鍵是對(duì)員工量身定制，以員工為導(dǎo)向，“沒(méi)有萬(wàn)能的制度，只有合適的制度”。所以，任何企業(yè)不可迷信任何一種激勵(lì)制度，而是要與時(shí)俱進(jìn)，只有這樣才能有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的效用。

（作者單位：張家口學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院）