創(chuàng)業(yè)者，遠離不靠譜的商業(yè)模式！

和斌斌

馬云曾感慨：“什么時候看別人慘敗的經(jīng)驗?zāi)芸吹靡簧砝浜梗憔碗x成功不遠了。”顯然，失敗的參考價值，其實遠高于成功。

但是，馬云畢竟只有一個，千千萬萬的創(chuàng)業(yè)者都在重復(fù)著別人慘敗的經(jīng)歷。

看看吧，為什么同樣做一小時速遞，快書包做得早卻慘淡收場，而愛鮮蜂一年內(nèi)拿到三輪融資？為什么大多App和智能穿戴產(chǎn)品都曇花一現(xiàn)？羅永浩很有魄力，但為什么很多人說他的錘子手機做不好？

AA投資合伙人成妙綺對《中外管理》分享了她積累十多年的投資經(jīng)驗：大多數(shù)早期項目的商業(yè)模式都不靠譜且難以優(yōu)化——這是創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因。她認為，成功的商業(yè)模式要滿足五大要素：能持續(xù)獲得規(guī)模收入、成本結(jié)構(gòu)合理、可迅速擴張、壁壘和規(guī)模效應(yīng)、高效的IT系統(tǒng)。

成功的商業(yè)模式必須滿足以上所有條件。但是，失敗的（或失敗的可能性極大）商業(yè)模式，只要違反其中的一項就夠了。那么，創(chuàng)業(yè)者們該怎么避免選錯商業(yè)模式呢？

風(fēng)來時，千萬別猶豫

創(chuàng)業(yè)成功的秘訣是什么？

哪里有公司，哪里就有商業(yè)模式。如果把商業(yè)模式看成是一個函數(shù)，時機就是其中非常重要的一個變量。創(chuàng)業(yè)者可以把握趨勢等風(fēng)來，但千萬別等風(fēng)刮過去再去追。如今國內(nèi)團購領(lǐng)域只有美團、大眾點評等少數(shù)幾家爭得起，用車領(lǐng)域則被滴滴、Uber等占據(jù)，創(chuàng)業(yè)者若選擇進入這些領(lǐng)域，早晚必死無疑。而企業(yè)級服務(wù)、人工智能、云計算等新興領(lǐng)域，都方興未艾，存在很大機會。

美國一個知名成功人士研究對比過數(shù)百家成功公司與失敗公司后得出結(jié)論：時機的重要性對于成功者，占到42%的比重。按理說，先拿到船票的人能先到對岸。實際上，特別是對于TMT行業(yè)而言，時機不僅意味著先到晚到，還意味著生死存亡之別。在競爭白熱化的TMT行業(yè)，比拼的就是速度和占位的能力。快行軍、快速占領(lǐng)市場、快速筑高壁壘，方是存活、壯大的關(guān)鍵。

說到錘子手機，成妙綺給出了不一樣的解讀。小米1的發(fā)布時間為2011年8月，彼時中國的智能手機市場正處于開始放量騰飛的最佳時機：2011年智能手機的出貨量為7，000萬只，比上一年增長了100%。而錘子T1的發(fā)布時間是2014年5月，晚了近三年。從行業(yè)的角度看中國智能手機的風(fēng)口已經(jīng)過去，已經(jīng)進入了市場發(fā)展的后半段，競爭白熱化。且小米、華為等公司已經(jīng)占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。特別是，華為，這個習(xí)慣在后半場發(fā)力的選手已經(jīng)在手機市場做好了布局。錘子目前處境尷尬：既沒有站在風(fēng)口上，也難以做好自身的定位。成妙綺說：“雖然現(xiàn)在能夠刷刷老羅的影響力，但注定不能長久，除非他找到新的切入點以破局。”

成功的商業(yè)模式，必須是主動規(guī)劃、不斷試錯、持續(xù)優(yōu)化而來的。以科技領(lǐng)域為例，做飛行器的人很多，但大疆公司這樣業(yè)績的并不多。科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，提升技術(shù)和商業(yè)模式的調(diào)整，都要以周為單位來主動進行。

此外，創(chuàng)業(yè)者也要盡量及早拿到融資，如果認為自己身處時代前端就被動等風(fēng)來，當別人悶聲追趕并爆發(fā)時，會死得很慘。成妙綺說起一個遺憾放棄的App項目：產(chǎn)品推出時間領(lǐng)先別人大半年，已有上百萬用戶。但創(chuàng)始人沒有危機意識，走得不緊不慢。結(jié)果，市場上后起的同類項目比他先拿到巨額融資，因為推廣到位，市場占有率也遠高于他。如果此時再投資這個App項目，由于已經(jīng)喪失了先機，很難在已落后他人的賽道上勝出。這個創(chuàng)業(yè)者，起了個大早卻趕了個了晚集。

創(chuàng)造價值，解決剛需

如同石墨和鉆石的區(qū)別，即便兩個公司有相同的商業(yè)模式，細節(jié)的不同就能讓他們命運不同。

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者納悶，一眾人馬日夜奮戰(zhàn)數(shù)月做出了獨特產(chǎn)品，卻沒有用戶來埋單。因為他們沒想透：好的產(chǎn)品或商業(yè)模式，必須能創(chuàng)造價值、解決剛需。他們還沒搞懂市場在哪里就一個猛子扎進去，誰知直接落進泥潭。如果不能及時扭轉(zhuǎn)方向，不但浪費資源，更會加速死亡。

究竟什么是剛需？用Google創(chuàng)始人之一Larry Page的“牙刷理論”來解釋就是：很多人用；很多人經(jīng)常用；很多人不僅經(jīng)常用，而且必須用。

以曾被熱議的一小時速遞項目快書包為例，它以書為切入點，固然做書是創(chuàng)始人的強項，但人們對“必須一小時內(nèi)買到書”的需求并不高，雖然后期被迫開始轉(zhuǎn)向，但積重難返又沒有找到合適的轉(zhuǎn)型之路，注定難以做大。最終，它敗在極高的倉儲、物流成本上。表面看起來很熱鬧，卻遲遲沒能找準定位，結(jié)果消費者和投資人都不買賬，2B、2C、2VC都走不通。綜合而言，它在成本結(jié)構(gòu)、可擴張性等方面，都存在一定的不足。

相比之下，后來者愛鮮蜂想得就比較成熟。這個2014年5月上線，合作社區(qū)店至今已有上萬家，日單量3萬以上，今年已拿到第三輪融資的公司，在商業(yè)模式上，愛鮮蜂的聰明之處在于：選擇了相對而言剛需、高毛利的品類，如小龍蝦、酸奶、冰激凌等冷鮮食品，安全套、衛(wèi)生巾等生活急需品。在“最后一公里”問題上，則用眾包方式降低配送成本。社區(qū)小賣店主兼具送貨員“鮮蜂俠”的身份，往往半小時就能送貨到家。此外，在合作小店里寄放貨架貨品，按單提成結(jié)算，極大降低了固定成本的投入。然而，愛鮮蜂同樣面對潛在威脅：逐漸將業(yè)務(wù)下滲的大型電商和服務(wù)升級的社區(qū)便利店，雨后春筍般冒出來的各種單品類速遞項目等等，也將分走它一部分流量。它必須持續(xù)突破保持獨特優(yōu)勢才能繼續(xù)領(lǐng)先。

選對模式，仍要警惕雞肋產(chǎn)品

什么是雞肋產(chǎn)品？說有用也有用，說沒用也沒用，性價比不高；或用著很麻煩，有特點但只能短暫風(fēng)靡。成妙綺認為，選對商業(yè)模式很重要，但也要在產(chǎn)品選擇上慎重。

首先是“高射炮打蚊子”式產(chǎn)品。市場上已有幾十塊就能買到的快速沖泡奶粉的工具，然而仍有博士和海龜背景的創(chuàng)業(yè)者集結(jié)高大上的團隊研發(fā)生產(chǎn)售價幾千元的溫奶器，可行嗎？顯然，這種無拓展功能也非長期使用的產(chǎn)品，就是雞肋。再如一分鐘皮膚測試儀，百元以內(nèi)就可以包郵。但它不屬于家庭日常高頻用品，即便是美容院市場，一年的容量也只是千萬級。另外從調(diào)研數(shù)據(jù)看，皮膚測試儀的搜索量近幾年都沒有明顯增長，說明這不是個吸引力很強的市場，產(chǎn)品也屬于雞肋。不值得做的，還不如不做。

再者是一時新鮮式產(chǎn)品。集中體現(xiàn)在可穿戴產(chǎn)品。權(quán)威調(diào)查機構(gòu)曾作出結(jié)論：多數(shù)用戶在購買可穿戴設(shè)備6個月之后都會停止使用。事實是，包括小米手環(huán)，蘋果、三星、華為的各種Watch在內(nèi)，都不能免俗，蘋果手表銷量嚴重下滑就是明證。原因就是這些產(chǎn)品功能太雷同，還沒有出現(xiàn)殺手級應(yīng)用，沒有真正智能、實用、解放手機的功能。消費者新鮮感一過就拋在一邊了。

當然，從另一個角度而言，這恰是市場尚未真正被開發(fā)到位的表現(xiàn)。設(shè)想一下：如果有人能讓鋼鐵俠的盔甲走入現(xiàn)實。

在成妙綺看來，未來該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者的機會就在于：誰能奉獻出比現(xiàn)有產(chǎn)品具備至少10倍優(yōu)勢的殺手級應(yīng)用，誰能做出最好的重磅剛需產(chǎn)品，誰能挖掘出一群潛在用戶，解決他們的真實痛點。