基于系統范式的商業模式創新設計研究

董博文 謝紅彬

(1．福建師范大學旅游學院，福建福州 350117;2．福建師范大學地理科學學院，福建 福州 350007）

基于系統范式的商業模式創新設計研究

董博文1謝紅彬2

(1．福建師范大學旅游學院，福建福州 350117;2．福建師范大學地理科學學院，福建 福州 350007）

在商業模式創新熱潮與新經濟的特定時代背景下，商業模式創新理論研究已然成為當前研究的一個熱點。文章在對近十年有關商業模式創新研究文獻進行梳理的基礎上，歸納出商業模式創新所涉及到的關鍵影響因素，繼而按照系統理論研究方法，針對如何簡化和執行商業模式創新設計這一問題，構建出商業模式創新設計的一般流程，旨在為商業模式創新實踐提供理論參考。

商業模式;系統理論;設計流程

前 言

“創新”一詞最早見諸于經濟學家熊彼特的著作《經濟發展理論》一書中，其將創新分為若干種形式，如:產品創新、市場創新、組織創新等。隨著電子商務與移動互聯網技術的快速發展，商業模式創新已然成為學術界和商業實踐界的熱點。正如彼得·德魯克所言，現在企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。近年來，隨著早期關于商業模式(Business Model）概念、要素、分類研究取得一定成果以后，學術界逐漸將焦點轉向了商業模式創新研究的領域。

作為一種新的創新形態，商業模式創新能夠促進企業戰略轉型和變革［1，2］，是企業改善績效的關鍵因素［3，4］。那么，企業進行商業模式創新是按照何種流程來進行的?即商業模式創新流程應當依據何種理論?為了回答此問題，本文思路安排如下:首先，通過對國內外關于商業模式相關概念的簡要綜述，確定適合本文研究的概念定義;而后梳理商業模式創新研究中涉及到流程步驟的眾多關鍵影響因素，從而構建出一般性的商業模式創新流程圖;最后指出本文研究的不足以及未來研究的趨勢。

一、商業模式相關研究的述評

(一）商業模式定義

國內外對商業模式(Business Model）的研究已有十多年的歷史，迄今為止，已經出現了100多種不同的商業模式定義。人們通常意義上認為，盈利模式和商業模式是對等的概念，但是實際上如何盈利只是商業模式中的一小部分而已［5］。近幾年，學者們在梳理文獻的基礎上，認為商業模式的概念經歷過一個遞進、整合的階段。原磊(2007）認為，商業模式的定義總體上是從經濟向運營、戰略和整合遞進的［6］。Zott等(2011）總結出，商業模式主要包括了三個視角:電子商務視角、技術與創新視角、戰略視角［7］。王水蓮、常聯偉(2014）在對國外主要文獻進行分析后，提出商業模式概念研究按照方法論鏈式演進可分為三個階段，依次為樸素認知階段、組分探析階段、系統建模階段［8］。總體上來看，筆者認為，商業模式是一個整體性、系統性的概念，不能簡單的等同于盈利模式。它描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。［9］企業創造價值是以客戶價值主張為基礎的，其水平取決于目標客戶對新產品或新服務的新穎性和價值意義的主觀評價［10］。價值的傳遞需要遵循一定的流程，通過正確的渠道將企業創造的價值傳遞給目標群體。此外，對于企業而言，價值創造過程和獲取價值過程是不一樣的［10］，企業獲取價值涉及到成本、財務、利潤等方面［11］。

(二）商業模式構成要素

在對商業模式的概念有一個普遍意義上的認識以后，學者們開始將目光投向了關于商業模式核心構成要素的研究上，并指出只有理解了商業模式的構成要素及各要素之間的關系，才能更好地理解商業模式［12］。這方面研究主要集中于國外:Timmers(1998）、Kim＆Mauborgne(2000）、Amit＆Zott(2001）、Chesbrough＆Rosenbloom(2002）、Hoque(2002）、Ostenwalder，Pigneur＆Tucci(2005）、Teece(2010）等學者分別從各自的角度對商業模式的構成要素進行分析［13］。但是，僅僅列出商業模式的構成要素是遠遠不夠的。商業模式是一個系統性、整體性的概念，而不是各構成要素的簡單相加，還必須明確各構成要素之間的內在聯系。因此，許多學者與此同時還通過構建概念模型的方法來表達各要素之間的關系。其中最具有影響力，并得到廣泛認可的研究成果是Osterwalder提出的商業模式九要素模型(如圖1）［14］。該模型后經反復創新修改，最終形成了商業模式畫布(The Business Model Canvas），從而大大提高了該模型的應用能力［15］。

圖1 商業模式九要素

(三）商業模式創新

商業模式創新是最近研究商業模式的學者們比較關注的一個領域。許多文獻都從理論和實證研究的角度提出，商業模式創新可以作為企業的核心競爭力，可以創造出企業持續性競爭優勢［16］。在對國內外關于商業模式創新研究的文獻梳理后發現，具有代表性的商業模式創新的研究主要集中在以下幾個方面:(1）商業模式創新的形成機制研究。對于新的商業模式是如何形成的觀點，主要涉及到兩個，一種觀點認為商業模式是可以通過人為進行設計的，另一種觀點偏向于認為新商業模式形成是自發生成［16］。(2）商業模式創新的劃分。按照動力機制可以劃分為完善型、調整型、改變型、虛構型［6］;按運行方式可以劃分為協作式模式、收入式模式、專業化模式［17］。(3）商業模式創新動力的研究。商業模式進行創新必然需要外在和內在的動力驅動，主要涉及到技術推動視角、需求拉動視角、競爭逼迫視角、企業高管視角、系統視角［19］。(4）商業模式創新途徑研究。針對這部分的研究主要是從創新程度和商業模式要素兩個視角展開的。(5）商業模式創新實施。如何去實施新的商業模式，學者們歸納出三個不同的思路，即基于戰略規劃、持續改進和IT變革視角。以上對商業模式創新的研究并不是互相獨立的，而是不同方面互有交集，如商業模式創新途徑的研究必然會涉及到商業模式創新的劃分。只有針對不同類型的商業模式創新方式采用不同的創新途徑，才能夠進一步加強企業的整體競爭實力，從而形成核心競爭力。

二、基于系統性的商業模式創新整體框架

在對現有文獻分析后，商業模式創新流程所涉及到的諸多因素更加清晰化，各因素之間的影響關系也更加明了。鑒于此，本文將基于系統范式，試圖通過回答“商業模式創新流程應當按照何種邏輯思路”來構建商業模式創新一般過程(如圖2）。

新商業模式是自發生成的，還是由人為地進行理性創設而成?針對這一問題，王炳成等就新商業模式的形成機制進行了研究，并認為新商業模式形成的自發生成觀更符合實際，理性創設觀只是一種美好的愿望［16］。但是形成這種觀點的前提是認為商業模式就是戰略，它是戰略的具體表現形式。不過，這并不否認高層管理人員在商業模式創新過程中起到的主觀能動性的作用。在企業中進行商業模式創新會涉及到企業經營的方方面面，企業管理者的支持是必不可少的，尤其是高層管理者的支持。但是，對于企業高管而言，進行主動創新還是被動接受創新則缺乏必要的研究。一般情況下，當企業高管傾向于主動進行商業模式創新時，創新成功的幾率將遠遠大于被動接受創新。在商業模式創新整個流程中，企業高管都起到至關重要的作用，如決定著商業模式創新的程度、創新設計過程的效率、創新實施的進程以及事后評估的效果等。

圖2 商業模式創新一般過程

(一）商業模式創新推動因素

商業模式創新的推動因素(也稱創新動力、創新驅動因素）在很大程度上影響商業模式創新途徑的選擇［8］。如技術推動因素中的IT因素會促使企業選擇不同的商業模式創新路徑［20］。在商業模式研究中，專門探討創新動力的文獻并不多見，學者們多是從某一方面進行深入研究，其中技術、需求、競爭等視角是研究的重點部分，國內外學者對此也有過全面的總結。Osterwalder，Pigneur認為，在老牌的大公司里，商業模式創新有四大推動因素:(1）現有模式存在危機;(2）調節現有的模式以適應環境變化;(3）技術、產品和服務;(4）著手準備未來［12］。王鑫鑫、王宗軍在研究中總結到，商業模式創新動力包括技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管和系統五個方面［18］。另外，有學者從經濟學理論出發，提出企業追求的是熊彼特租金，目的是為了獲取企業經濟租金［21］。從普遍的觀點來看，學者們逐漸傾向認為，商業模式創新動力是一個系統性的概念，它是由多種因素綜合而成的推動力。

(二）商業模式創新環境分析

商業模式創新是在特定的環境中進行設計和執行的。在進行商業模式創新過程中，為了更好地了解企業商業模式“設計空間”，有必要對企業所處商業環境進行深入理解。從整體框架來看，商業環境大體上映像成四塊主要領域范疇(如表1）。它們分別是:(1）市場影響因素;(2）行業影響因素;(3）重要影響趨勢;(4）宏觀經濟影響因素。如表1所示。

表1 企業外部環境分析

除了對企業的外部環境進行研究外，對于企業當前的商業模式現狀也需要進行分析，而商業模式評估主要是從兩個方面進行考量:第一，對企業商業模式進行整體分析，描述其如何戰略性地在其商業模式上進行構建和運營;第二，運用SWOT(優勢、劣勢、機會和威脅）分析法對企業商業模式構成元素進行微觀分析。重要的是，宏觀角度和微觀角度的分析相輔相成。比如在商業模式構成模塊上的某個劣勢可能會對其他的模塊甚至是整個商業模式構成負面影響。因此，現有商業模式評估是在元素模塊和整體模式的視角間交替進行的。

(三）商業模式創新程度分析

商業模式創新程度是由企業根據自身的經營方式、能力和市場現狀來決定的，目前對這方面的研究還處在理論指導層面上。Linder和Cantrell按創新程度將商業模式創新分為四種類型:挖掘型、調整型、擴展型、全新型［22］。Osterwalder在案例分析的基礎上，將商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新［14］。原磊在商業模式創新路徑的基礎上，將商業模式創新分為四種類型:完善型、調整型、改變型、重構型，并且這四種模型適用于不同環境動態性和產業生命周期［23］。Mahadevan首先將企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并在此基礎上提出處于不同情況的企業采取相應的商業模式創新程度。如當前行業領導者可以采用妨礙性商業模式創新，新進入者應該進行戰爭式商業模式創新［24］。如何選擇適合企業自身發展的商業模式或是進行何種程度的商業模式創新，其關鍵因素取決于企業發展的自身戰略定位，這也就是為何許多學者在某種程度上將戰略同商業模式進行對等的主要原因。在進入商業模式設計環節前，我們需要對商業模式的式樣進行一定程度的了解。簡單而言，商業模式式樣是描述商業模式語言的初始集，描述一個商業模式可以用到許多不同的商業模式式樣。Osterwalder在對當前主流現行的企業進行分析后，總結出了5種商業模式式樣:非綁定式商業模式、長尾式商業模式、多邊平臺式商業模式、免費式商業模式、開放式商業模式［15］。

(四）商業模式創新設計環節

在經過上述一系列的分析研究后，企業才能正式進入到商業模式設計階段。大致過程如表2所示。

表2 商業模式創新設計過程

在設計流程中，企業必須首先明確商業模式創新的復雜性和不可預測性，時刻保持探索精神。因此，認真考慮各種各樣的創意可行性，而不急于采納某一種方案，這在商業模式創新過程中是必要的。這種方法被稱之為“設計理念”，與之相對應的方法則被稱之為決定理念?！皼Q定理念”的核心觀點認為尋找可行方案是比較容易的，但在眾多方案中選擇某一方案卻是困難的。“設計理念”則提出人們應當轉變思維方式，從決策選擇的“泥潭”中掙脫出來，轉而去創造可供選擇的多樣式的方案［25］。這三個階段之間并非是簡單的線性式按部就班，其中理解和設計階段通常是同步進行的。在理解階段中，通過對商業模式創新初步構想，商業模式原型①制作在理解階段早期就已經展開;在設計階段中，對于創新會迸發出新的想法，這需要近一步對商業模式進行額外的研究，從而加強理解階段。就是在這樣循環往復不斷思索的過程中，商業模式創新的具體細節被逐步完善和層層落實。

(五）商業模式創新實施階段

同任何一項創新實施類似，在實際環境中進行實施商業模式創新需要遵循某些原則，如劃定各階段的節點，制定相關的章程，準備好預算清單，按照某種方法制定項目路線圖等。對于在實施過程中遇到的任何超出預料的風險，須及時而快速地根據市場情況來調整商業模式。例如騰訊QQ在快速發展期間，每天數以十萬計的用戶申請注冊，出乎意料的市場熱度極大地加大了網絡服務器的負擔，而后續資金的短缺和投訴意見的處理需要管理者及時有效地采取措施。新的商業模式要想獲得成功，以下幾個因素必不可缺:(1）管理者堅定的支持;(2）跨職能部門員工的參與;(3）內部溝通［26］。管理者堅定的支持能夠防止既得利益者對創新實施的干擾;跨組織部門員工的參與能夠讓不同技能不同知識背景的人參與進來，降低組織內部對創新的抵觸力;內部的有效溝通可以降低員工對新模式的恐懼心理。

(六）商業模式創新實施階段

新的商業模式實施以后，組織要定期或不定期地對商業模式實施現狀進行評估，并且根據評估結果對實際情況進行適當的調整，這一部分是商業模式取得成功的必備步驟。評估可以分為事前評估和事后評估，事前評估是一種靜態評估，傾向于對商業模式構成要素的橫向評估;事后評估是一種動態評估，主要針對的是縱向的評估［6］。很顯然，此處所指代的是商業模式創新的事后評估，也就是分析企業進行了商業模式創新以后組織內外發生了哪些變動，對各種變動情況結合當前實際給予客觀的評價，從而便于后續的調整。有關商業模式創新評估的相關文獻多集中于國外，且目前還處于較低層次階段。最早，Afuah等(2001）主要是從盈利角度來對新的商業模式進行評估，如對企業的現金流、利潤率、市場份額、年增長率等進行數值評估。不僅如此，對商業模式各構成要素進行評估也是其不可或缺的部分［27］。Dubosson－Torbay等(2002）在借鑒前人思路的基礎上，提出用平衡積分卡法對商業模式進行評估，從多個方面對商業模式施行現狀進行分析，如渠道、目標顧客、成長潛力等，并且形成了一個完整的量化指標體系［28］。由于這些評估方法過于簡單，很少從定量角度進行分析，從而使得商業模式評估的科學性大大降低。

綜上，如圖2所示，在基于系統性的商業模式創新一般過程中，對內外環境的分析貫穿于整個流程，尤其是在進入創新設計的初期和創新設計流程的理解階段，在事后評估中也需要結合當前環境進行綜合評價;前一階段的事后評估或許成為下一階段的事前評估，從而重新進入新的商業模式創新流程當中。因此，商業模式創新必須是在一個整體的框架內進行研究，將其看成一個系統的過程，而不能分裂開來看待，研究視角的新穎也是以整體為基礎。

三、結 語

商業模式創新在應用于實踐的過程中，需要進行系統性的考量，且創新并不能一蹴而就，需要在實踐過程中進行反復的修訂以適應市場的變化。當市場劇烈變動時，組織可以依據實際情況對商業模式進行改良或變革。在研究過程中，筆者也注意到了本文存在的一些局限。在對商業模式創新的一般流程的研究中，均是假設創新是自上而下的運行機制，然而實踐過程中某些組織存在著自下而上進行創新的案例，如騰訊QQ秀即是由部門的產品經理在對市場現狀調查基礎上首先提出的。這說明對于商業模式創新的流程需要依據兩種不同的路徑分別進行探討。此外，在進行商業模式創新時，對于傳統企業和新型創新企業而言，或許需要區別對待，但現實研究中缺乏理論和實踐的參考文獻，本文并未進行細致分析。對于上述所言及的問題，我們將在以后的研究中進行廣泛而深刻的討論。

注釋::

①原型是作為用于達到討論、調查或者驗證概念目標的工具。商業模式原型可以用商業模式畫布簡單素描成完全經過深思熟慮的概念形式，它可以被看成未來潛在的商業模式實例。

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F272

A

1004－342(2015）02－20－06

2015－01－07

董博文(1988－），男，湖北黃岡人，福建師范大學旅游學院碩士研究生;謝紅彬(1966－），女，新疆烏魯木齊人，福建師范大學地理科學學院教授。