“產貿融結合”開辟價值增長點

□ 文/蔣鵬俊 金淑萍 武洪昆 仝玲 魏守林

“產貿融結合”開辟價值增長點

□ 文/蔣鵬俊 金淑萍 武洪昆 仝玲 魏守林

中海石油氣電集團有限責任公司（以下簡稱“氣電集團”）是中國海洋石油總公司（以下簡稱“總公司”）下屬的二級全資子公司，負責統一經營和管理中國海油天然氣與發電業務，經過多年努力探索，氣電集團依托“以產帶貿、以貿促產”業務背景，緊密結合天然氣產業鏈條發展特點，以貿易融資理財業務為核心，以集中優質金融資源支持項目快速發展為關鍵，以“資金池”集中管理體系為手段，以資金管理信息系統為保障，初步搭建了符合氣電集團發展戰略、有氣電集團特色的“產貿融結合”管理與運作體系，為集團企業開辟新的價值增長點提供了有益借鑒。

“產貿融結合”運作模式內在動因

總公司作為國有大中型企業，其國際化、集團化、多元化特征明顯，在“產融結合”的發展道路上取得了可喜成績，已成立了包括財務公司、信托公司、融資租賃公司等在內的金融板塊，通過多年發展，金融板塊與主業板塊形成了優勢互補、協調發展的良好格局。

以總公司“產融結合”為大背景，借助總公司優質金融資源與高等級信用的積累，氣電集團抓住中國經濟社會發展的重要戰略機遇，經過持續高速發展，業務、資產規模在國內外不斷擴張，經濟效益持續穩定提高，已成為國內LNG行業的領軍者，成為中國海油“二次跨越”戰略規劃不可忽視的組成部分，產業發展特點凸顯。

氣電集團全產業鏈布局圖

一是組織結構快速擴張。氣電集團組織結構快速擴張，由一家單體公司，快速成長為在總公司大集團之下的一家集團化公司，合并范圍內獨立核算單位達119家，年均增速33%。

二是股權結構日趨復雜。氣電集團所屬單位以合營子公司為主，合作股東主要包括大型國有企業及地方政府投資公司，無論在資源上還是在管理上，都處于比較強勢地位。氣電集團管理政策與管理工具的推行都不能僅靠行政命令，必須充分考慮合營公司利益、產業未來發展規劃。

三是產業發展鏈條長。在總公司“加快發展”戰略指引下，氣電集團業務范圍已涵蓋了包括上游天然氣勘探開發及國際LNG進出口、中游氣化加工及管網管道運輸、下游天然氣發電及車船加注等一體化的完整天然氣產業鏈條。

四是貿易業務發展快。在“總買總賣”發展戰略下，氣電集團貿易板塊從無到有、從小到大，已經奠定了帶動和保障集團各產業發展的“龍頭”地位，貿易品種包括海洋天然氣、煤層氣、進口LNG等國內、國際多種資源，業務分支機構打入境內外多處市場。

五是資金結算規模大。氣電集團銀行賬戶月末時點平均余額超百億元，整體資金流轉規模上千億元，年度結算量數以萬計。資金結算業務與資金結算產品既能夠有效支持產業高效發展、支持貿易快速擴張，又能夠為企業帶來收益、節省成本，成為與產業、貿易并列的價值創造主體。

六是國際業務比重高。氣電集團海外天然氣生產基地建設投資規模大，國際LNG進出口業務比重高（國際LNG占全年天然氣經營總量的83%）。

面對發展目標和發展機遇，資金管理工作應當如何滿足業務發展需求、支持業務發展，如何引入優質金融資源與金融服務，優勢互補，如何提高盈利能力和風險管理能力，已成為亟待思考和解決的問題。

“產貿融結合”運作模式實踐路徑

氣電集團依托國際LNG貿易業務背景，充分利用境內境外兩個市場、兩種利率、兩種匯率的差別走勢，將傳統的“即期自有資金購匯對外支付”結算方式，創造性地轉化為“即期融資對外支付+遠期匯率風險鎖定+即期自有資金無風險投資”的組合結算模式，滿足了正常國際結算業務需求，創造了高額的無風險收益，打通了整體資金鏈條，保障了集團產業上中下游一體化協調發展。

一、以貿易融資理財業務為核心，引入國際國內優質金融資源，發揮協同效應

首先，在清潔能源、大宗商品交易、真實國際貿易業務等背景吸引下，氣電集團通過貿易融資理財業務集中了國內外優質金融資源，保證了貿易融資理財業務方案快速落地，并能以較低融資價格獲取收益。氣電集團要求銀行在敘做貿易融資業務的同時，必須配套解決境內小項目融資、客戶逾期應收賬款等難題。金融資源的整合與再分配，產生了“1+1＞2”的協同效應與增值效益，支持了集團產業鏈條的健康發展。

其次，研究金融產品與金融工具，創新貿易融資理財運作模式，應對復雜金融市場波動。面對人民幣匯率雙向波動的“內憂外患”局面，氣電集團加大對金融產品研發力度，創新業務組合模式，開發出近20種貿易融資產品結構，保證在復雜的金融市場環境變化情況下，均有不同應對方案完成每一船貿易融資理財業務。

最后，通過不斷完善貿易融資理財業務內控流程，降低操作風險，提高操作效率，保障價值持續創造能力。通過真實的貿易業務背景及配套的標準化流程，貿易融資理財業務保證了內外部監管合法性與合規性，提高了日常操作效率，保障了該項業務的持續發展能力與價值創造能力。

二、集中優質金融資源，支持集團項目建設及各項業務發展

天然氣及發電業務雖然屬于朝陽產業，是優質金融資本追逐的方向，但采用傳統的項目融資方法卻面臨著金融市場政策波動大、融資需求短時間內大量涌現、項目談判審批時間長、小項目融資難等諸多困難。

面對上述挑戰，一方面，氣電集團集中優勢金融資源，在符合國家政策法規的前提下，將境外金融市場低成本的資金流引入境內，并以委托貸款的形式支持氣電集團各所屬單位，既及時解決了所屬單位運營、建設資金短期需求，又降低了融資成本。氣電集團本部委托貸款占集團整個融資資金來源的比例達15%。另一方面，氣電集團充分利用總公司高等級信用及總公司“產融結合”運作體系，在與外部金融機構合作上，創造性地開展大項目綁定小項目融資方案，引入國家清潔發展機制基金，引入國新國際、渤海基金等戰略投資者，積極利用財務公司、中海信托、租賃公司優質、便捷金融產品，加強資金保障。

氣電集團融資資金來源比例圖

三、發揮氣電集團金融資源優勢，支持所屬單位銷售資金回籠

氣電集團是一家購銷業務兩頭在外的天然氣貿易企業，上游供應商主要為國際知名石油天然氣企業，下游客戶主要為燃機電廠、陶瓷廠、玻璃廠等國內客戶。上游采購與下游銷售在結算地位與結算周期方面的不對等，為營運資金管理帶來了很大挑戰。特別是近幾年，很多下游客戶因政府補貼不到位，銀行貸款額度受限、貸款成本大幅攀升等原因，不能及時支付氣款，產生了較大規模的逾期賬款。

在“解決客戶的問題，就是解決我們的問題”的指導思想下，氣電集團充分發揮集團總部金融資源優勢，密切關注金融市場中各種金融產品，通過與銀行進行“總對總”的協調，努力實現對客戶的全方位金融服務。一方面，氣電集團建立客戶信用風險管理體系，通過科學的客戶評估模型，對客戶進行分類管理，制定不同優惠信用政策，將結算標準條款固化在購銷合同中，并最終結合考核管理體系，建立清晰、有序、高效的結算秩序。另一方面，針對優質的、重要的客戶，氣電集團引入自身的合作金融機構，通過“供應鏈金融業務”及“買方付息票據”等產品，為客戶提供金融資源，解決客戶資金問題，控制銷售資金回籠風險，提高銷售資金周轉效率。

四、建立氣電集團范圍內的“資金池”管理體系，集中成員單位閑置資金

氣電集團主輔資金池構架

氣電集團下屬單位眾多，部分單位已進入穩定運營，資金流量與資金沉淀相對較大，同時部分單位仍以項目建設為主，資金缺口較大，從氣電集團層面看，“存貸雙高”現象明顯。

氣電集團針對分公司采用“統收統支”的資金集中管理模式。一方面設置收款專用賬戶，及時歸集各個分公司收入資金，另一方面根據分公司資金支付需求，將資金及時下劃到分公司賬戶。

氣電集團針對子公司采用“收支兩條線”的資金集中管理模式。由于子公司股權關系復雜、合作股東類型不一，在推動子公司資金集中到財務公司的過程中經常遇到較大阻力。為此，氣電集團建立以財務公司為主，以商業銀行為輔的“資金池”系統，采取利益驅動方式鼓勵子公司納入資金集中管理體系。

通過主輔“資金池”運行體系，氣電集團可以對子公司資金進行及時、有效集中，并經投資運作后，將閑置資金再以氣電集團的名義歸集到財務公司，既可以降低氣電集團范圍內的“存貸雙高”現象，又可以有效滿足總公司資金集中管理要求。

五、搭建氣電集團資金管理信息系統，為“產貿融結合”運作體系提供保障

氣電集團資金管理信息系統建設帶有鮮明的“產貿融結合”特色，是以“實時可見、實時可控、實時分析”為管理目標，緊緊圍繞氣電集團“產貿融結合”管理需求展開的。

一是從功能模式層面，氣電集團資金管理信息系統秉承模塊化設計理念，全面覆蓋氣電集團銀行賬戶、資金計劃、資金收付等13個功能模塊，并針對不同業務需求，以搭積木的方式提供適用的解決方案。

二是從管控模式層面，基于多元化的股權結構和管控模式，氣電集團資金信息系統不僅支持傳統的數據集中和審批集中的管理需求，也能滿足資金物理集中和資金業務操作集中的管理需求，甚至可以按照管理需求靈活匹配混合集中管控模式，支持氣電集團共享中心管控模式。

三是從管理延展層面，氣電集團資金信息系統不是孤立存在的系統。通過采用總公司統一的數據標準要求，與采辦系統、貿易平臺、預算系統、核算系統、報表平臺、財務公司銀企直聯等進行了有效對接，切實將資金管理向業務管理進行延伸。

氣電集團資金平臺功能圖

“產貿融結合”運作模式實踐效果

一、直接創造高額無風險收益，提高天然氣銷售競爭力，成為業務的價值創造伙伴

通過“產貿融結合”的管理體系運作，氣電集團近幾年持續創造了高額的無風險收益，并直接體現在利潤表中，以貿易融資理財業務為核心的金融業務成為與業務板塊并列的重要利潤創造主體。特別是2014年，依托天然氣產業及貿易發展背景，通過對多種金融產品與金融工具的組合運用，直接創造賬面利潤占氣電集團全年利潤總額的10%，相當于每立方米天然氣銷售價格增加了0.1元，在價格競爭日益激烈的天然氣銷售市場，提高了中國海油天然氣的市場競爭地位。

二、打通產業鏈條資金，發揮管理協同效應，創造協同價值

一是針對氣電集團產業爆發式增長產生的對金融資源足額、快速、穩定、低成本需求與外部金融市場緊縮、內部管理流程復雜的矛盾，氣電集團通過“產貿融結合”運作，集中了境內外優質的金融資源，并以委托貸款的形式，將低成本資金流及時配套在項目建設與日常運營中。氣電集團提供的委托貸款年度可節省融資成本超過1億元。

二是通過“產貿融結合”管理體系運作，氣電集團解決了貿易業務因采購與銷售結算周期不對等、逾期應收賬款與庫存占壓資金嚴重等原因產生的大量營運資金缺口問題，節省了常規情況下通過外部金融機構解決上述資金缺口而應承擔的大量資金成本，為氣電集團整體利潤創造貢獻了間接價值。以2014年為例，預計節約隱形成本近3億元。

三是針對氣電集團下游客戶銷售資金不能及時回籠的情況，氣電集團通過整合自身優質金融資源，以“供應鏈金融業務”及“買方付息票據”等金融產品的形式，解決客戶資金融通問題，加速銷售資金回籠，降低經營風險，年度可降低逾期應收賬款資金成本超過1億元。

四是通過“產貿融結合”管理體系運作，氣電集團形成了多渠道、多層次、多方式的融資平臺，增強了集團的整體資金實力，強化了自身的資金“造血能力”，形成了資金成本優勢，支撐了產業跨越式的發展。

五是通過多種類型的“資金池”管理與運作，氣電集團有效減少了下屬單位閑置資金，提升了下屬單位利潤創造空間，為資金缺口單位增添了相對低成本資金解決來源，促進了優質金融資源在各個板塊間均衡流動。按照氣電集團目前可納入“資金池”資金運作規模計算，年度可以創造資金收益3000萬元人民幣。

六是通過“產貿融結合”體系運作，氣電集團與總公司金融板塊形成了良性互動，在總公司范圍內產生了更廣闊的協同效應，對總公司“產融結合”發揮了有益補充。氣電集團對成員單位委托貸款業務均通過總公司財務公司進行；通過貿易融資業務引入的優質現金流，近50%均通過中海信托進行運作，為中海信托提供了資金來源與價值創造空間；將優質的電廠資產與總公司租賃公司進行合作，為其提供了長期的、穩定的資金運作渠道。

三、“產貿融結合”的信息化支撐，使氣電集團在內控流程管理、結算秩序、管理效率等方面也取得了長足發展

通過信息化系統建設與應用，氣電集團資金風險管控得到加強。信息系統將氣電集團的監管與下屬公司的操作、領導層面的監管與員工層面的操作、企業層面的監管與銀行層面的操作，在時間、空間上拉到“零距離”，實時、準確地反映了每個管理層級、每一筆資金的流向；“實時可見、實時可控”，提高了氣電集團對所屬單位銀行賬戶余額、大額資金調動、重大融資事項、重大理財事項等業務的控制能力。近些年，氣電集團的管理幅度、金融產品、結算業務雖然呈爆發式增長，但氣電集團整體沒有發生過任何大的資金管理與結算紀律事件，有效支撐了整體體系健康平穩發展。通過信息化系統建設與應用，氣電集團資金運轉效率、資金回籠效率、資金調撥效率顯著提升。

作者單位：中海石油氣電集團公司

（本文獲中國石油企業協會行業部級2015年度全國石油石化企業管理現代化創新優秀論文評審一等獎）