精益管理在能源動力公司的實踐與探索

文/鄒小軍

精益管理在能源動力公司的實踐與探索

文/鄒小軍

實施精益化管理是企業降低成本，提高效益，改變現狀的必由之路。

廣元八二一能源動力公司（以下簡稱“動力公司”）為更好地實現“安全供給、優質服務”，近兩年積極引入精益化管理，從精益管理宣傳做起，規范現場6S管理，推進安全標準化建設，嚴控生產操作流程標準、動作，保證了生產全過程受控。通過成本剖析，節能降耗，創新管理，改進生產工藝、環節等措施的實踐探索，實現了公司運營效率提升，改變了公司管理粗放、成本偏高的現狀。

精益化管理實施背景

動力公司在生產運行和設備檢修技術方面有著豐富的經驗，但也存在著一定問題：一是市場導向較差，運行機制不靈活，市場意識、服務意識、競爭意識淡薄，存在粗放經營和管理問題；二是對唯一服務對象——中核環保公司的依賴性強，受中核環保公司政策影響較大，對由過去生產型向效益型、由封閉式單純福利型向開放式經營管理型模式轉變不適應，內部管理制度有效性和實施率不到位，經營和管理不能適應性地增長和提升；三是隨著中核環保公司產品需用量的萎縮，公司生產設備額定功率大大超出用戶需求，生產過程中出現大量浪費，各種產品的主要成本與同行業相比明顯偏高，經營效果不理想；四是員工對企業潛在危機缺乏緊迫感。

面對如此困境，實施精益化管理是企業降低成本，提高效益，改變現狀的必由之路。

精益化管理推進實施

精益化生產方式源于豐田生產方式，是一種追求高效率、低成本的生產方式，是系統地消除企業內部一切不必要的浪費，以較少的資源投放而獲取更多利益產出的一種作業模式。它運用多種現代管理方法和手段，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀求經濟效益，有利于企業改變管理粗放、成本偏高的現狀。分析動力公司的生產經營項目，要解決人工成本高、生產環節多、協調環節多、管理成本高、設備輸出功率與用戶負荷不成比例等問題，必須從管理和技術兩方面來審視和分析問題產生的根本原因，探尋解決問題的措施和方法。公司以“管理提升”為出發點，將先進的科學管理理念與生產實際相結合，通過管理創新和技術改進，在降低成本，提高效益，打造公司精益管理新模式方面進行了有益探索和實踐。

完善規章制度，加強組織領導，抓好精益化管理開展工作。公司積極完善職能部門和基層中心崗位規范，進一步明確管理職責和各項工作流程。組織重新修訂生產經營管理制度（匯編）九部，修訂了水管線、電氣線路、通信線路及天然氣線路巡檢制度，編寫了新生活水系統運行規程、水泵變頻器操作規程、設備檢修規程和事故處理規程；成立了開展精益化管理領導小組和立項項目的工作小組，結合公司生產經營實際情況，規范、有序開展精益化管理工作。

以成本控制為核心，管理提升為出發點，全力推進精益化管理。動力公司的主要成本由人工成本、水生產成本、轉供電成本、蒸汽生產成本、通信成本以及材料成本構成。其中水生產成本、轉供電成本、蒸汽生產成本是公司控制成本管理的主要部分，貫穿公司成本控制管理的全過程。公司重點對成本構成進行分析，組織技術攻關，將管理創新與成本控制有機融合在一起，運用先進的生產技術手段以及全面生產工藝改進進行點、線、面、體全方位提高現場整治力，有效的控制公司運營成本，解決生產過程中影響成本的主要因素。

嚴格制定目標和實施方案，確保各系統推行精益化管理實施。2014年，公司結合現狀制定了生產運營目標，全年轉供電系統平均電損率不超過5%；水系統通過推行精益化管理，實現經濟運行模式，水利用率提高至50%以上，創造經濟效益100萬元；蒸汽系統天然氣損耗接近于額定74Nm3 /噸蒸汽的標準，蒸汽產出比趨近于同行業標準的目標。圍繞目標，公司上下統一認識，制定了切實有效的行動方案，全員發動，將經濟運行指標層層分解到班組和個人，責任落實到人頭，一級抓一級，層層把關，充分調動員工的工作積極性和責任心，發動大家想辦法，摸索積累經濟運行經驗，扎實開展和推進精益化管理工作。

精益化管理實施效果

公司精益化管理實施兩年多來，取得了顯著效果，更多的管理人員、員工接受了精益管理，也認識到精益化管理對公司的重要性。

提升了生產管理水平，經濟效益明顯。公司通過在各生產系統中大力推進精益化生產方式，大大降低了生產成本，經濟效益提高明顯。1噸水電量消耗呈明顯下降趨勢，節約成本收益顯著，水資源節約明顯，水利用率提高顯著，節電效果明顯，收益顯著。以上三項合計，全年通過開展精益化管理，公司共節電323萬Kwh，創造經濟效益242萬元，實現并超出公司既定的效益目標。

基礎管理日趨完善，工作效率提升明顯。精益管理營造了員工全員參與、持續改善的氛圍。不僅要解決涉及安全供給中的傳統問題，而且還要解決與變異、效率等密切相關的“綜合性”復雜難題，從而獲得收益。減小工作流程的變異，形成標準化；永遠把現場看成是最差水平，用自我否定來實現持續的自我優化，形成循環往復地發現問題，解決問題，使整體管理達到最優化。管理日趨精細，流程持續優化，培養問題意識，培養嫻熟的多能手，最終實現零缺陷目標，促進企業的良性循環發展。

推行精益化管理的展望

從公司實行精益化生產模式的實踐成效來看，它對有效解決公司其他方面的實際問題同樣具有指導意義，適用于在公司各個方面推行。

動力公司要促進企業經濟效益的提高，就必須全面推行內控體系管理，堅持實施成本切塊管理，利益掛鉤分配政策，實行全面內控體系建設。進一步規范基層中心管理，針對公司內部實際，從組織結構、成本控制、財務核算、考核分配四個方面進行改革，按內部模擬子公司形式獨立運作，實行多干多得、多創多收的掛鉤分配政策。把班組建設成為生產、管理、核算、分配的四個基本單元，實行自我經營、自主管理、單獨核算、按效分配，使班組模擬“小公司”、“小實體”運作。推行目標管理，建立目標管理體系，全面實行物資計劃、采購、結算三權分立、互相制約、互相監督的管理模式等。

全面實施公司組織架構的再造。按照“壓縮管理層級、簡化管理環節”的思路，全面實施公司組織架構的再造，對管理模式和技術業務流程進行整合和職能調整。將管理層、專業技術層、員工操作層次劃清。將生產、安全、經營、市場開發、人事勞資、培訓、財務各專業業務流程進行重組，理順安全生產運行問題，處理流程、勞資人事管理流程、經營計劃管理流程、市場開發管理流程、成本預算控制管理流程。在管理上實行逐級負責制，在專業技術上實行專業技術人員負責制。減少管理層次，擴大管理幅度，通過對職能部門職責的重新定位，改變重復設置部門、機構重疊、資源浪費問題的出現。

創新人力資源管理機制。即尊重員工的參與權和知情權，為每位員工提供發展與創造空間，樹立員工的主人翁感與歸屬感。建立暢通的晉升渠道，變身份管理為崗位管理，全面形成能上能下的用人機制，在職務晉升上，惟才是用，不論資排輩，創造不拘一格的用人環境，最大限度地激發員工的創新創造力，讓每一位員工都成為公司的優良資本。加強人員的內部流動。通過企業內部招聘、競爭上崗、崗位交流等形式，來推動員工的合理和正常流動。建立完善人才引進，離崗退養、內部待崗、員工離職等一系列人員引進和退出機制，擺脫長期困擾企業的人員機制障礙。實施人才戰略，緩解和消除企業發展的“瓶頸”。建立與人才選任通道相匹配的退出通道。干部達到退出年齡要正常退出，考察不稱職、考核末位、完不成績效考核目標要提前退出，要努力在企業內部營造與時俱進、“不進則退、不進則下、不進則出”的氛圍，使員工自加壓力，自覺提高素質，增強企業活力。

實行技術人員專業化職能管理。制定專業技術崗位人員管理辦法，明確了技術人員的工作職責、工作權限，在此基礎上，制定專業技術人員考核辦法，進一步明確了專業技術人員的考核程序、考核標準，以及激勵機制，為技術人員理順工作程序、履行職責權限提供了制度依據。建立技術人員例會制度。在每月安全生產例會的基礎上，公司每季度組織召開技術人員例會一次，各單位技術人員就承擔各專業工作、工藝管理存在的問題等進行交流溝通，及時協調解決困擾生產的難題。通過例會認真了解技術人員的需求和思想動態，盡可能為技術人員隊伍發展和壯大創造條件和機會。進行專業化培訓，提供技術交流和培訓機會等多種形式，提高專業技術人員隊伍素質。建立合理的溝通渠道，實現員工和公司的對話，達到上下一心，同舟共濟，理解支持公司決策，為公司營造良好的運營軟環境。

應該指出的是，當前動力公司仍處在轉型、調整、變革時期，通過精益化管理的實施，取得了一定的成效，但隨著內部挖潛的不斷進行，其效果會越來越不明顯，尤其是中核環保公司產品需用量逐步萎縮后，僅僅依靠實行精益化生產模式已不能滿足公司生存發展的需要，如何將精益化管理理念向公司其他方面擴散以及創建出具有自己特色的產品和服務品牌，拓寬出公司戰略轉型的最佳路子，乃當務之急。

（作者單位：中核集團廣元八二一能源動力公司）