“一井一策”：因“井”制宜上措施
——勝利油田精細效益開發報道之三

□ 本刊記者 趙士振 姚 斌 田 源

“一井一策”：因“井”制宜上措施
——勝利油田精細效益開發報道之三

□ 本刊記者 趙士振 姚 斌 田 源

樊143-5井是純梁采油廠一口低產低液井，每天耗電138千瓦時，卻只產1.3噸液量，投入與產出比例失衡。員工通過能耗評價，對其實施間開制度，并把間開時間調整到用電低谷期，一天可節約電費110.7元，產量卻未受影響。

在勝利油田，基層員工立足管理增效、挖潛增效，抓好“一井一策”工程，開展調參、間開等群眾性挖潛活動，強化油水井日常管理，提高開發效益。

給油井辦理“身份證”

每天一上班，勝利油田濱南采油廠303隊管井一班班長孔令健，都會從墻上取下他承包的單83斜077井的“身份證”，仔細查閱相關記錄，分析油井生產情況。

油井“身份證”上的信息，不僅包括液量、溫度、電流等動態資料，靜態資料也更全了，增加了氣竄井史、井下措施、大事紀要、管理重點等記錄，以及地面設備流程狀況。

“有了油井身份證，可以隨時進行井況分析。我們這些管井工，也成技術員了。”孔令健開心地說。

為油井辦理“身份證”，采油工變身技術員，緣于這個隊推行的單井分級承包管理。他們根據油井的重要程度、所屬班組等情況，由隊干部、班長和班員分級承包，形成“一對二”或“一對三”的承包網絡，讓井井有人包、人人有責任、人人細管理、人人會分析，提升油井的質量效益。

按照承包要求，這個隊的技術干部每周都要走進各站，和班組員工一起對承包油井進行分析論證，并于每月底集中組織開展一次單井承包分析活動。

單83-083井是員工付玉行承包的一口單井，他根據供排關系、沉沒度，建議將沖次從3.5次下調至3.0次。經過分析論證，隊上采納了他的建議，日增油0.7噸。付玉行高興地將這一情況記錄在這口井的“身份證”里。

員工也嘗到單井承包帶來的甜頭。單83-046井油稠、含水低、回壓高、井口易漏、距離較遠，是一口名副其實的老大難井。員工陳海紅主動承包該井，從設備保養到線路規范，每個環節都一絲不茍。在她的精心呵護下，老大難井逆襲成了明星井，陳海紅也拿到了應得的獎金。

據統計，目前這個隊油井時率已從90.9%上升到92.6%，自然遞減率比上年降低3.3%。

□ 現場研究調節抽油桿沖程舉升系統。 趙士振　攝

把效益核算到每一道工序

用20立方米清水換來10噸油，勝利油田東辛采油廠14隊員工朱紹龍的這項合理化建議可謂劃得來。

原來，辛161井是一口長停井，除了每年的例行地質摸排和定期安全巡檢，平時很少有人想起它。這段時間，朱紹龍對這口井特別關心，前后比對數據，跑了好幾次井場，最后提出“套管替油”的建議，即利用油輕水重的原理，向套管中注入20立方米清水，舉升出10噸油。14隊指導員吳娟說，今年他們隊已實施10條合理化建議，預計可增效20萬元。

記者在東辛采油廠采訪時發現，員工關注創效益、聚焦低成本蔚然成風。他們立足效益導向，為各系統工作繪制運行流程圖，明確工作節點、運行環節，詳細描述每個節點、每個操作步驟的注意事項，把效益核算到每道工序，努力實現全員、全方位提質提效。

□ 記錄改造后注汽鍋爐操作參數。 趙士振 攝

前段時間，營11-14停井，一起停的還有營11斜70、營11斜131等9口井。原因是，他們在進行油水井效益普查時發現，這幾口井供液不足，持續生產每天的電費居高不下。他們就給這幾口井制定間歇開井方案，每天只生產8~12小時。這樣下來，不僅產油量沒減，每口井每天還能節約用電100多千瓦時。

價值積分讓“過得去”變成“過得硬”

為實現全員增效，勝利采油廠注采402站全面推行價值積分管理，對員工的工作量、工作質量、工作效率和工作效益進行價值量化、積分考核，形成個人月度積分。積分越高，效益工資就越多。

6月7日，集團公司董事長王玉普到勝利油田調研，對注采402站價值積分管理充分肯定，認為這是對石油石化好傳統好作風的繼承和發揚，是“嚴細實”的具體體現。

價值積分管理體現了考核的差異化，實現了干多干少、干快干慢、干好干壞、貢獻大小“四個不一樣”。注采402站站長劉大軍說，考核這根“指揮棒”真正發揮了引導作用，使員工積極主動干工作，把工作干好。

在402站，記者看到一張單井效益管理卡，這張卡上記錄著一口井上個周期的免修天數、電量費用、材料費、時率時效，并設定了目標周期。

超過目標周期就會有一定的效益積分，對于創紀錄者每季度一次性給予50分的效益積分，引導員工實現單井效益更高、運行效率更快、成本消耗更少。

員工掙到效益積分，整個隊的效益也會提升。以ST2018井為例，檢泵周期延長一天，就會增加經濟效益5300元；停井減少半小時，可以減少產量損失0.12噸；少換一次皮帶就能節約500元。

現在的魏洪合在工作中非常有成就感：“不僅獎金多了，我還發現自己高質量地完成工作還能給單位創造這么大的效益呢！”

劉大軍介紹說：“從行為積分管理到價值積分管理，最大的區別就是體現了員工工作的價值。”過去，員工并不清楚自己的工作與單位效益之間的關系，也很少關注。價值積分管理讓員工的日常行為與成本、效益建立了聯系，讓員工明白工作快慢、質量好壞所創造價值的不同，給自己帶來的效益也不同。

對自身工作價值的清晰認知，增加了員工對工作的認同感。圍繞增效點，402站員工都在琢磨提高油井運行效率和效益的辦法。

員工唐秀峰利用工余時間提前預制了井口、計量站特殊彎頭，在穿孔更換管線時，可減少2道至4道焊口，減少停井時間40分鐘至80分鐘，平均單井減少損失249元。