一張區(qū)域性都市報的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路
——以《濟(jì)源晨報》為例

文/孟路平

一張區(qū)域性都市報的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路
——以《濟(jì)源晨報》為例

文/孟路平

媒體融合風(fēng)頭正勁，紙媒轉(zhuǎn)型常談常新，各色理念各類模式的背后，話題無不指向如何應(yīng)對這場突如其來的行業(yè)寒冬，以及經(jīng)營“斷崖式的下滑”。

筆者所在的《濟(jì)源晨報》位于中西部地區(qū)，因濟(jì)源市區(qū)人口不足50萬，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后，用于傳媒發(fā)展的資源十分有限，媒體融合常規(guī)所需的資本、技術(shù)、人才更是稀缺。如何突破條件限制來應(yīng)對寒冬？從2014年第四季度開始，《濟(jì)源晨報》通過對國內(nèi)同行得失、經(jīng)濟(jì)形勢、自身優(yōu)缺的研判，決定另辟蹊徑完成轉(zhuǎn)型。

版面免費，通過活動服務(wù)客戶開拓市場保持活力

對缺乏大品牌、大客戶支撐的區(qū)域性媒體而言，特別是在中小型城市，經(jīng)濟(jì)增速下降、社會化媒體沖擊導(dǎo)致的客戶流失，看似是導(dǎo)致紙媒寒冬的主因。其實不然，客戶對紙媒的影響力、傳播力依然保持著高度認(rèn)可，需求絲毫未減，之所以選擇離開，很多是因為手中缺乏投放的現(xiàn)金。筆者認(rèn)為，就算新媒體也無法從根本上解決這一問題，既然因版面價格加速了客戶流失，不如由此著手，來尋找與客戶共贏的發(fā)展模式。

因此，要解決的首要問題是如何保持紙媒的活力？具有創(chuàng)新性、對公眾吸引力強(qiáng)的活動無疑是最佳途徑。如房地產(chǎn)行業(yè)低迷，廣告投放量銳減，營銷團(tuán)隊并未沿用組織“看房團(tuán)”“看房直通車”等常規(guī)手段，而是為某一樓盤專門策劃了一場歷時兩月的中小學(xué)生作文大賽，在報紙上印刷出比賽“專用稿紙”，一時“洛陽紙貴”，該樓盤僅冠名費就超過了往年的投放。就這樣通過為商場、超市策劃“快閃”，為咖啡廳策劃“微友見面會”等一系列新穎別致的活動，再次吸引住了客戶和公眾的目光，活動場場爆滿，報紙的市場影響力進(jìn)一步得到提升。

其次要解決的問題是如何把流失的客戶拉回來。《濟(jì)源晨報》經(jīng)過慎重研究，決定嘗試“版面免費”，通過雙方資源的整合，最大可能地介入客戶的營銷，變以往賺客戶的錢為“與客戶一起賺錢”。如《濟(jì)源晨報》與某咖啡廳一起策劃活動營銷方案，用報紙的名義在該咖啡廳舉辦“微友見面會”“復(fù)古趴”等青年人樂于參加的活動，最終以約定比例利益分成。經(jīng)過不斷的嘗試，報社發(fā)現(xiàn)這種將版面售賣轉(zhuǎn)換為收取服務(wù)費，不但幫客戶從心理上減去“報紙版面太貴”的不利影響，而且和客戶一起將各自資源進(jìn)行了全方位的對接，使其在參與后獲得了實實在在的回報。更為重要的是，客戶在增加，活動源源不斷，有效地激活了市場，在一定程度上提升了紙媒的影響力。

重塑構(gòu)架，利用項目完成傳統(tǒng)紙媒的新媒體化改造

如何持續(xù)保持活力？在“版面免費”的基礎(chǔ)上，報社決定進(jìn)一步擴(kuò)大轉(zhuǎn)型的實驗范疇，開始嘗試通過運營模式的改變，將“紙媒改造成新媒體”。

紙媒之所以被稱為傳統(tǒng)媒體，看上去是因為其時效性、互動性與新興媒體不可同日而語，但這并不是造成紙媒現(xiàn)狀的本質(zhì)所在。就像《濟(jì)源晨報》是一張市場化的都市報，從市場的角度看，報社的很多屬性與正在受到新興業(yè)態(tài)沖擊的傳統(tǒng)企業(yè)不無二致：依靠政策和資源；規(guī)模擴(kuò)張，迷信大而不倒；賺用戶和企業(yè)之間、企業(yè)和企業(yè)之間信息不對稱的錢。《濟(jì)源晨報》希望從本質(zhì)上改變運營模式，改造報紙的傳播模式，重新塑造報紙的生存狀態(tài)。

第一，要求編委會在堅持正確的輿論導(dǎo)向的前提下，用優(yōu)質(zhì)新聞在城市中為報紙不間斷地“刷出存在感”。第二，根據(jù)側(cè)重點不同，成立了針對活動策劃組織的傳媒公司、針對社群的服務(wù)公司和電子商務(wù)公司，依托于報紙的影響力，進(jìn)行市場化開拓。第三，對內(nèi)設(shè)經(jīng)營部門進(jìn)行平臺化改造，撤銷了廣告部、事業(yè)部等傳統(tǒng)部門，將報紙和微信、微博、網(wǎng)站等新興媒體糅合起來，重組為“虛擬化”的全媒體策劃營銷中心，使其成為為各公司運營提供全方位服務(wù)的平臺。所謂“虛擬化”，是指該中心不是一個嚴(yán)格意義上的機(jī)構(gòu)，只起到為運營人員提供歸屬感的作用。為徹底打破機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的合作壁壘，報社推行的是“平臺和運營分離”，報紙自身也好、傳媒公司也罷，任何運營人員都可以發(fā)起一個活動項目，人員組成可以來自不同的平臺，項目可以是個人間的合作，也可以是平臺和平臺之間的合作。

圖為《濟(jì)源手機(jī)報》開通儀式現(xiàn)場

若干次的排列組合，在內(nèi)部分配體制的激勵下，每年都要創(chuàng)造出近200場妙趣橫生的活動。這種利用全媒體進(jìn)行的各類招募、推廣、展示，同時成為報紙最為關(guān)注的內(nèi)容，市民也通過對活動的參與，逐步完成從讀者到用戶、“粉絲”，甚至是“鐵粉”的轉(zhuǎn)變，解決了報紙與讀者互動的難題，提升了報紙的黏性，且使得報紙具備了一定的新媒體屬性。

在解決客戶來源的問題上，同樣使用了“免費原則”。專門的機(jī)構(gòu)利用版面免費對客戶資源進(jìn)行抓取，并對客戶需求、資源類別、上下游關(guān)系等進(jìn)行分析，供運營人員進(jìn)行轉(zhuǎn)化，活動服務(wù)費可以是現(xiàn)金，也可以是實物置換，有效地轉(zhuǎn)變了“招商難”的局面。報紙最終成為市民關(guān)注、客戶樂意合作的新的傳播介質(zhì)。

產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，自我構(gòu)建長遠(yuǎn)發(fā)展的商業(yè)生態(tài)

面對客戶和資源的不斷積累，報社不再滿足于以活動為主導(dǎo)的營銷活動，提出通過“晨報+”構(gòu)建屬于自己的商業(yè)生態(tài)。

一是大力發(fā)展旗下公司。“愛尚濟(jì)源”是一個專門立足為社群服務(wù)的新媒體公司，其任務(wù)是完成“粉絲”資源的細(xì)分。當(dāng)紙媒開始轉(zhuǎn)型的時候，傳媒業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)——用戶或“粉絲”，已經(jīng)被新興媒體圈走，例如“草根”階層圍繞在以PC論壇為基礎(chǔ)發(fā)展起來的新媒體上，白領(lǐng)精英則被各類垂直APP所吸引。“愛尚濟(jì)源”與各類社群深層次合作，每周都推出針對不同社群的定制活動，搭建起《濟(jì)源晨報》旗下產(chǎn)品與公眾充分互動的平臺。“直線傳媒”是一個專注活動策劃執(zhí)行的傳媒公司，作為《濟(jì)源晨報》營銷活動的引擎，策劃發(fā)起各類活動，與客戶一起對“愛尚濟(jì)源”的“粉絲”資源進(jìn)行服務(wù)，進(jìn)一步刺激“粉絲”的活躍度。“濟(jì)源淘”作為專業(yè)的電子商務(wù)平臺，通過與國內(nèi)同行的合作，為《濟(jì)源晨報》“粉絲”群體提供日常剛需的原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

二是與行業(yè)精英進(jìn)行合作。報社從不同的行業(yè)中，精挑細(xì)選出優(yōu)質(zhì)客戶，針對其資源，利用《濟(jì)源晨報》自身影響力、公信力和如此眾多的“粉絲”，共同營造新的商業(yè)模式。如在房地產(chǎn)行業(yè)遴選出市場美譽(yù)度最高的樓盤，與其置業(yè)公司深度合作，不但將《濟(jì)源晨報》品牌嵌入其營銷的各個環(huán)節(jié)，且有專門的項目執(zhí)行人員直接參與營銷。報紙除了推介樓盤，且策劃出各類活動吸引目標(biāo)客戶到訪，置業(yè)公司的專業(yè)人士在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行精確營銷，類似項目的收益均能超過其以往的廣告投放量。

三是自主創(chuàng)業(yè)。報社以小記者資源為抓手，成立專業(yè)公司，對置換而來的酒店、餐飲、大巴，甚至社會教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供的課程資源進(jìn)行綜合開發(fā)利用，通過周末游、親子游、特訓(xùn)營、特長培訓(xùn)等為各類家庭提供社會教育服務(wù)。在這一產(chǎn)業(yè)鏈條上，合作商家均已掛牌成為基地，其通過置換實現(xiàn)品牌推廣，報社則通過服務(wù)獲取利潤，形成共贏。

筆者認(rèn)為，當(dāng)前盛行的報紙+新媒體的融合發(fā)展是紙媒轉(zhuǎn)型的一條路徑，而通過對紙媒自身的改造，以活動為主導(dǎo)將更多的市民而不是單純的讀者“粉絲”化，將市民興趣和客戶需求有效結(jié)合起來，并以此為依托構(gòu)建屬于自身的商業(yè)生態(tài)，最終實現(xiàn)“媒體+”，亦不失為一條新的轉(zhuǎn)型路徑，且后者更適用于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的中小型城市。

作者系《濟(jì)源晨報》副總編輯