全面績效管理量化考核體系的創新

朱志峰

(中國聯合網絡通信有限公司山東省分公司,濟南250001)

全面績效管理量化考核體系的創新

朱志峰

(中國聯合網絡通信有限公司山東省分公司,濟南250001)

山東聯通提出全面績效管理量化考核,認為對員工的管理行為、工作態度、思想意識能通過野轉化冶進行量化管理。即通過其完成職能或崗位目標結果是否符合工作要求、是否按時保質、是否有效、是否協調暢通、是否有工作失誤等來進行量化,強調企業應以制度管人、指標管人,分層考核、分級管理,一級為一級負責,最終達到自我管理的目的。

績效管理；考核；創新

中國聯通山東分公司（以下簡稱“山東聯通”）成立于1995 年9月16日，下設17個市級分公司和147個縣級分公司。為了最大限度地調動和激發員工的積極性、創造性和最大潛能，山東聯通提出全面績效管理量化考核，即通過其完成職能或崗位目標結果是否符合工作要求、是否按時保質、是否有效、是否協調暢通、是否有工作失誤等來進行量化，強調企業應以制度管人、指標管人，分層考核、分級管理，一級為一級負責，最終達到自我管理的目的。

1　全面績效管理量化考核體系的提出

實施有效的績效管理，最大限度調動和激發員工的積極性、創造性和最大潛能，一直是困擾企業領導的一大難題。傳統的考核，由于對效益指標可以用數量、時限、質量來直接量化考核，而對員工和單位管理行為、思想態度、工作能力等非績效因素難以量化實施績效考核，只是簡單地憑印象定性評估，對員工沒有公正、合理的績效考核評估，不利于激發員工的積極性。

山東聯通提出全面績效管理量化考核，認為對員工的管理行為、工作態度、思想意識能通過“轉化”進行量化管理。即通過其完成職能或崗位目標結果是否符合工作要求、是否按時保質、是否有效、是否協調暢通、是否有工作失誤等來進行量化，強調企業應以制度管人、指標管人，分層考核、分級管理，一級為一級負責，最終達到自我管理的目的。

2　內涵和特點

全面績效管理量化考核就是以戰略為起點、目標為導向、量化為手段、以提高經濟效益和管理水平為目的的績效管理。除了直接數量化指標考核外，它對員工的工作行為、工作態度、思想表現等非量化指標，“轉化”為可量化的指標進行績效管理。

2.1戰略導向的績效管理

公司績效管理是對公司各級績效實現過程的各個要素的綜合管理，是企業管理控制系統的主要組成部分，是基于公司戰略和發展基礎之上的一項管理活動。因此山東聯通的績效管理體系是“以戰略為導向，推動企業戰略目標的實現，并通過績效管理對公司戰略實施，經營目標分解、業績評價，以激勵員工共同奮斗，持續提高績效來實現公司的管理目標”。

2.2動態閉環管理

山東聯通的全面績效管理量化考核是一個系統，包括績效規劃、績效實施、績效評價、績效反饋等4個相互聯系、不斷循環和不斷提升的動態過程。

績效規劃階段依據3個層次，按公司戰略總的經營目標、經營單元與職能部門戰略目標、員工個人崗位職責，自上而下分解至每個層面，并依據一定時期的工作計劃、工作目標確定績效規劃，分別由省分公司級、市分及部門級、員工崗位級承擔。

績效實施階段為關鍵階段，是按照績效規劃，由公司對（市級分公司）部門，部門對員工崗位和個人，按照互相確定的績效目標進行實施。上對下要實施指導、監督，下對上應履行計劃績效要求，都要根據雙方制訂和認同績效標準付諸實施。

績效評價階段是按照分級管理原則，上對下績效目標完成情況進行評價。評價標準是雙方認同的量化的指標體系KPI及目標要求，按標準進行量化考核評分。

2.3以員工為基礎的績效管理

企業績效水平的高低，取決于內部各個單元及每位員工的綜合績效水平。員工是實現公司績效發展目標的最小、最基本的要素，管理者能否管理好員工個人績效就顯得特別重要。

員工績效是指在一定時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和。從績效評價方面講，工作結果、成績乃至組織完成任務的數量、質量、經營業績都是可以量化、可以評價的，而員工的工作行為和工作態度等難以實施有效的量化考核，通過對員工公正、科學的考核，調動員工的積極性。

3　主要方式

3.1科學設定量化目標和績效量化體系

3.1.1科學設定量化目標

目標的科學設定是組織績效實現的基礎，是最大限度地發揮各級潛能，保證組織高績效的前提。

按照SMART原則和公司“四個量化”原則對各個層次績效目標進行量化、標準化、體系化。目標具體（Specific）——考核雙方都能達成一致、理解、認同；目標可量化的（Measurable）——對所有經營、管理、行為、態度指標盡可能量化、數字化；目標可達到（Attainable）——目標分解成可執行，努力可完成的項目；目標是現實的（Realism）——目標現實可行、并能保持最高效率；目標是基于時間的（Time-based）——要有明確的時限要求。

山東聯通對市分公司、部門、員工績效高低用公式表示如下：

績效（performance）=績效目標×工作效率；

公司績效=戰略目標（經營目標）×經營效益；

職能（業務）單元績效=職能（業務）目標×經營效益；

員工績效=崗位（個人）目標×工作效率。

“四個量化”：指標量化、行為量化、時限量化、責任量化。

通過從上而下、自下而上制定詳細、嚴格、科學的目標標準，落實到每個人、每個崗位。

3.1.2建立績效管理量化分級考核體系

主要分兩大系列、三大考核標準；綜合經營績效系列（主要以經營指標、運維指標、服務指標、否決指標等）；量化管理行為系列（主要以組織職責、個人職責、崗位。職責和行為為依據）；績效考核評價標準（分3類：市分公司、縣（區）分公司、部門）；通用管理標準（分4類：市分公司、縣（區）分公司、部門、員工）；重點工作考核標準（分兩類：部門專業、業務職能定期重點工作考核標準、員工個人崗位考核標準）。

其組織和個人綜合績效為以上標準按不同權重加權考核。

圖1　省、市、縣三級績效考核標準體系

圖2　市分公司績效考核管理指標體系框圖

圖3　省分部門績效考核管理指標體系框圖

3.2嚴格績效管理考核體系的規劃與實施

績效規劃是績效管理的重要環節，是績效管理循環周期的起點，績效實施則是規劃的具體執行。山東聯通績效管理的實施是分級管理、分級考核。

山東聯通的績效規劃過程，首先是目標和職責化的。按照目標分解、職責分工，輔助于各種制度和規范層層落實，以達到預期的目標要求和職責要求，與各組織單元和個人達到一致。其次是全過程溝通，公司與各業務單元、經理和員工在實現績效目標的過程中，動態管理，雙向溝通。再次是全員參與性，績效規劃是全員性的參與活動，以促使全員履行和實現績效規劃的承諾。

公司整體績效是由組織績效以及各個最小單元 （個人和崗位）績效組成的。公司的績效目標和標準，通過一級合約雙向溝通，分解至各市分公司、各業務單元、各職能部門。部門目標，通過二級合約雙向溝通，分解至各個崗位及個人目標和標準。然后自下而上，按照標準及指標要求履行各自職責，實現各自績效，來達到實現公司整體績效的目標。

績效規劃是在公司的目標體系框架下進行的。首先確立組織和個人的目標，然后確立完成要達到目標的具體內容要求——即績效標準。績效標準來源于公司及部門的目標，來源于部門及崗位職責，來源于內、外部的需求。因此，公司績效規劃的標準從組織層面上講，主要是經營績效標準和管理考核標準。管理考核標準又分通用考核標準和工作考核標準。從個人層面上講主要是績效掛鉤考核標準和管理考核標準。管理考核標準又分通用考核標準和崗位考核標準。

3.3分層分級全面實施績效規劃

3.3.1績效評價指標及標準內容分類

績效指標（主要指經營業績、服務質量、運行維護質量等）管理指標（主要指重點工作任務、通用的管理行為、責任、行為指標）；工作（崗位）指標（職責、職務、崗位要求）。

3.3.2確立指標基本方法

依據績效目標要求、職責要求、工作流程要求，對個人主要是依據崗位分析，確立考評指標，制訂考核標準，經過上下溝通，付諸實施。

3.3.3績效指標量化與分類指標的權重

根據考核指標分類，確立其績效的關鍵和重要程度，先量化指標，再分類賦權。一般賦權的原則，經營績效權重占0.5～0.8，管理權重0.2～0.5。

3.3.4分類角色任務與實施

公司領導擔當：公司領導是績效管理的總指揮，具有制度推行者和氛圍營造者等的角色和地位。

量化考核領導小組的主要作用是績效管理制度的制訂者，是實施績效管理的顧問，是績效管理制度的組織與監督者，是全省績效考核的最高領導和權力機構。

部門角色：是部門績效管理具體的設計者和執行者。

績效管理的實施實質上就是如何執行的問題。由于角色清楚，分級管理，分級考核，各級各部門能夠按績效評價指標和標準履行考核標準和要求，發揮其最大潛能，實現績效的目標要求。

3.3.5量化考核實施的基本程序

按照分級管理、逐級考核、簡單易行、突出重點、監督可控、公正透明的原則，省分公司考核小組把復雜多樣的量化考核指標進行考核程序簡單化，把考核的工作集中在部門負責人及考核辦公室，并在管理信息系統中實施考核工作自動化、無紙化。

3.4有效評價與主動反饋

通過全面、綜合、科學的評價，實現績效管理的有效執行和實施，并通過雙向溝通與反饋，將真實績效與目標績效進行對比來調整下一步績效管理的行為，控制其更高、更好地提升績效。

山東聯通的績效評價和反饋，是一套較完整的科學、合理的辦公自動化評價系統——OA量化考核系統，通過OA量化考核系統對績效計劃制訂、考核標準的實施、各級績效履行結果進行評價與反饋，實行全過程績效管理自動化程序處理。

3.4.1績效管理的評價

分級管理、分級考核，一級為一級負責，自我管理、自我約束。

績效管理評價周期：月度、半年、全年評價，以月度評價為主，并按一定的權重分別實施。

職責、職能量化評價：依據績效計劃、職能職責、崗位職責等量化指標進行評價，是基于管理量化指標的評價。

經營績效指標量化評價：依據經營績效綜合指標量化目標分解后進行綜合考核評價。

3.4.2績效管理反饋與控制

3.4.2.1反饋

績效考核結果的反饋與面談是績效管理的重要環節，是績效評價的延伸。通過與組織和個人績效反饋和面談，一方面可以明確努力方向，另一方面找出存在的偏差和問題，制訂相關措施，激發組織和個人的積極性，提高整體績效。

山東聯通的績效考核結果反饋是通過OA系統自動反饋，考核辦對市分公司及省分公司部門進行考核結果的詳細反饋，部門對員工考核情況進行反饋，對員工反饋要求面對面指出有關工作的不足和努力方向。公司對部門、部門對個人的反饋結果有異議，可以向考核領導小組反饋，進行最終評定。

部門對個人的反饋和面談，由各部門負責人主持，是一個交流溝通的過程，并通過交流和溝通實施全過程的控制與改進。

3.4.2.2過程控制

過程控制是對績效管理全過程的糾偏和控制，也是對考核結果的具體兌現，績效結果的控制和運用如何，直接影響績效管理的激勵作用，通過過程控制適時調整偏差，并將績效考核結果運用到實際工作中，起到激勵作用。

3.4.2.3績效與薪酬掛鉤激勵

山東聯通的績效考核兌現是以績效獎金掛鉤考核為主的綜合激勵考核機制。這種激勵機制是建立在基薪（固定部分）的基礎上，加大績效掛鉤獎勵（提成）考核。這種績效考核與薪酬激勵同時滿足3個要求，即員工個人獎金與個人績效高低緊密相關；員工個人獎金與所在部門績效高低緊密相關；員工個人獎金與公司整體績效高低緊密相關。形成了員工與部門，部門與公司績效激勵互動，目標一致的激勵機制，有效地激勵員工、部門高績效履行目標任務。

3.5動態管理及持續提高

山東聯通的績效管理工作，經過不斷修訂、實施、完善，形成了較為科學的績效管理體系。經歷了從績效靜態到動態管理方式，完成了其對上（總部）有機銜接，評價體系融會貫通，對下預留發展空間，目標管理，一脈相承的模式。根據總部績效指標和考核方式的調整，山東聯通及時運用和即時調整，省分公司對市分公司及部門的考核一方面能將績效目標及時貫徹下去，一方面又給下級留有廣闊發展空間，使其在總的績效框架下自由發揮，最大限度地調動其積極性，發揮績效管理的激勵作用。并與企業文化互動，使量化目標管理的思想滲透到員工的具體行為，貫穿于公司管理的全過程。

4　效果和啟示

全面績效管理量化考核促進企業全面工作的發展，建立起了規劃和目標相一致，權、責、利相匹配的全過程績效考核模式，全面推進信息化建設，提高管理效率，降低管理成本。在提高了山東聯通公司的績效管理水平和實施效率，提高了企業的整體素質、運轉效率和提升了企業的總體價值和競爭優勢，連續7年的運轉和改進極大降低了公司的管理成本，取得滿意的績效管理效益。

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.11.070

F272

A

1673-0194（2015）11-0118-04

2015-03-12