建筑施工企業項目經理績效考核流程設計

盧建光

摘 要：項目法在我國建筑施工企業的推廣使得我國建筑施工企業已基本形成以施工項目為出發點、中心、歸宿的管理模式。企業法定代表委托施工企業的項目經理對施工過程全面負責。對項目經理的績效進行客觀、公正考核是施工企業合理制定績效激勵機制的前提，因此，對施工企業項目經理績效考核的研究極具意義。

關鍵詞：建筑企業；項目經理；績效考核

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）08-0034-02

1 建筑施工企業項目經理的工作分析

項目只是一次性的活動，并且每個項目都有其特殊目標，但項目經理的工作基本一致，即在完成項目目標和讓客戶滿意的同時，把施工組織協調、預算時間和質量范圍中各種相關活動有規律的組織起來，成功地把握資源優化配置。項目經理作為建筑施工企業在工程項目上負責人的代表，作為公司最高管理者授權對負責施工工程項目全面的項目管理者，其在項目管理中的重要性和地位非常顯著。具體來說，項目經理的工作任務如圖1所示：組建項目經理部、明確管理職責、配備技術人員。

2 項目經理績效考核現狀

2.1 施工企業項目經理績效考核的現狀

施工項目經理績效是指工程項目在一定時期內項目經營效益和項目管理者的成績，即項目的結果績效，以及該工程項目為取得這些效益和成績的一切經營活動過程的效率，即項目的過程績效。

雖然建筑施工企業關于項目經理績效的考核標準己設置績效指標、評分權重等，十分簡單易用，但實踐中各企業在具體實施時是否科學合理，項目經理對其實施是否有看法和意見，還有什么地方應該值得改善，尚需要進行進一步的分析。對此，陳尚卿（2006）采用實地調研加上問卷的方式對一些建筑施工企業進行了調查，結果發現：被調查對象占到總數的65.2%，對績效評估的現狀持懷疑態度或者不認可態度，另一方面，目前的施工企業中在績效評估方面也確實存在著一定的問題急需解決與改進。

2.2 施工企業項目經理績效考核的問題

綜合一些研究者的研究結果，目前在施工企業項目經理績效考核中主要存在以下問題。

2.2.1 業績占考核比例過高

我國實行項目法施工管理制度以來，眾多施工企業在進行項目經理績效考核時將上繳款（即向企業上繳的管理費用）作為最為核心的考核要素，并且都將上繳款作為主要的鼓勵方式。一旦某個工程項目得標，公司將根據合同所定價格按同一比例確定上繳款項。多繳則代表該經理的業績就更好，且所獲的薪酬提成也更多，這種方式存在巨大缺陷，因為它沒有對項目本身的復雜度、經費支持等客觀因素加以綜合考量。毫無疑問，這種以“業績主導一切”的衡量標準會給企業帶來內部過度競爭、員工唯利是圖等負面影響。

2.2.2 考核標準相對不合理

績效考核的評價標準是根據企業的歷年經營數據和項目的歷史績效水平，進行綜合平均得來，缺乏對項目復雜程度的進一步評定。眾所周知，企業不同的項目所面臨的環境是不同的，但現階段對它們卻要面臨統一的考核標準、采取相同的績效評價手段，顯然這種方式不是站在公正和客觀的基礎上來考慮的。因此，可能造成被評價方不接受所得的評價結果。

2.2.3 績效結果較難反映現實

在各個項目施工難易程度不同的背景之下，考核結果往往難以反映項目經理的實際能力。在現實情況下，有些初次擔任管理層的項目經理既可能碰到非常容易的項目，也可能碰到異常復雜的項目，這些狀況會使得考核結果與他們實際水平的偏差。有些項目經理會因此夸大其能力也會影響企業項目任務的分層分配。

2.2.4 績效考核體系效果不佳

對項目經理的考核直接影響著績效的好壞，目標考核和素質評價沒有很好的相結合，直接影響結果性的目標考核，從而導致了客觀評價項目經理工作行為。在績效考核工作過程中領導和員工很少有機會溝通，往往變成形式化、走過場。

2.2.5 績效考核目標單一性

績效考核基本上與員工的工資和獎金掛鉤，往往與員工的晉升、培訓、個人發展等沒有很好的結合在一起。對某項目的考核結果直接影響到該項目經理的職業生涯發展。正如前文所述，我國實行項目法施工管理制度以來，大部分企業主要的績效考核標準是向企業上繳的管理費用，以此作為激勵方式會導致企業員工盲目追求經濟效益而無法將資金進行有效、合理的分配。

3 項目經理績效考核的基本流程設計

作為企業人力資源管理的重要內容，績效考核目標要能滿足企業日常運作的要求，杜絕目標的單一化、絕對化，以確保績效考核中的評估結果為企業日常管理和決策提供可靠依據。

本研究結合施工企業的特點，在綜合考量項目組以及項目經理的情況下，設計出施工企業項目經理績效考核的具體流程圖，如圖2所示。

據以上流程圖，可將績效考核流程歸納為三個部分。

3.1 準備部分

績效考核之前，應首先確定企業宏觀戰略目標，并將企業宏觀目標分解成微觀的、項目組可執行的目標，由此項目組確定各自的工作目標和崗位職責。項目經理根據項目組的績效目標，結合自己的工作分析和勝任特征，建立自己的績效目標。

3.2 主體部分

由圖可知，績效考核是績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋構成的一個循環過程。企業要達成績效考核的目標，必須通過制定制度和計劃保障各項工作有章可循，項目總監要即時對績效考核結果進行評價和反饋，敦促項目經理的績效在績效考核循環體系下能力不斷提高。

3.3 應用部分

績效考核的結果應用于五個方面：

①薪酬設計。主要是指將績效考核的結果作為項目經理勞動報酬的部分依據，是一種常見的激勵手段。

②職務調整。根據考評結果了解項目經理的特長，將其調任到相應的崗位，做到知人善任。

③招聘甄選。在對項目經理進行綜合考評之后，擇優者進行崗位提升。

④培訓開發。針對考評中反映出的問題，制定項目經理培訓計劃，從而提高項目經理的綜合素質。

⑤生涯管理。根據考評結果了解項目經理的特點、職業傾向，由人力資源部門為其制定職場生涯規劃。

圖2在傳統的項目經理績效考核流程上有所創新和擴展，即在傳統績效考核的基礎上，在前期增加了對項目組工作目標和崗位責任、項目經理工作分析和勝任特征等準備工作，在后期從五個方面有效應用績效考核結果，使整個績效管理的流程更加充實。

值得指出的是，在實際操作過程中，考核小組還需要結合項目人力、預算等情況，制定更詳細的規劃。

參考文獻：

[1] 舒新林.建筑施工企業項目管理人員績效考核體系設計[J].人力資源管理，2011，（12）.