我國IT企業多項目管理的實施探討

靖海

摘要：本文主要闡述了IT企業多項目管理中的實施難點，并通過引入優先級系統、共享機制和業務外包等先進理念，對資源配置方面的問題進行了重點探究，為后期IT企業多項目管理的實現奠定基礎。

關鍵詞：多項目管理；IT企業；資源配置；對策

21世紀是個飛速發展的時代，企業自身的發展使得其自身的項目也在逐漸增加，在各項項目不斷實施的過程中難免會出現資金周轉不開等問題，這在一定程度上阻礙了企業的健康發展，因此，如何有效的利用資源，將各項目協調好成為了研究企業戰略目標的核心問題。本文主要就目前IT企業項目管理中的特點進行了簡單分析，并根據實際情況提出了相應的解決措施。

一、多項目管理實施的難點分析

（一）IT企業開展多項目管理的必要性

IT企業多項目管理的基本方向主要還是走集成產品研發的模式，通過對行業內部相關問題的探索，根據行業特點及內部結構建立比較系統和完善的項目管理體系。但是企業的發展必然會帶動相關項目的發展，為保證各項目能夠得到有效的調整和領導，適當的增加管理層是必須的，這在某種程度上就違背了起初的精干組織結構。

此外，由于計算機信息系統的集成包括著業務流程的重構和管理的調整，所以簡單的信息技術是無法實現這些零件的整合的，這些因素均不同程度上要求企業根據實際情況進行適當的調整。

（二）多項目管理實施的難點

多項目管理實施的難點主要來源于企業內外部兩方面的因素，但主要集中表現在技術的管理創新和開發技術的變化上。與其他類型企業比較起來，IT企業自身的資源和項目的特殊性為多項目管理的實施帶來了較為明顯的影響。具體表現在以下幾方面。

1、項目管理組織機構結構的適應性。但是隨著先進技術和經驗的不斷引進，很多工程項目都要求能夠提供SIS、MIS和DCS等一條龍服務。這些均要求企業內部能夠整合各部門之間的資源，能夠為客戶提供一系列的服務或產品，并根據實際情況配置一個職業經理，由職業經理對各項目進行小組分類，組織員工對資源進行整合。比如，SIS和MIS是軟件事業部成立的兩個項目組，而系統集成部則成立了綜合布線組。各項目經理能夠根據部門內部的項目情況與部門經理進行協商，實現資源共享。

2、多項目管理中的協調問題。多項目管理過程中企業注重的是整體項目是否成功，而不是個別項目的成功與否。但往往不盡如人意的是，各項目經理均會選擇對本項目有益的資源進行協調，并會盡最大努力取得領導的支持，從而為本部門謀取一定的更多的資源。但如果各項目間協商不好就會出現全面進度停滯或資源利用率低下情況的發生。

各企業內部資源是有限的，但是作為一個職業經理人，他的工作就是想方設法讓自己所管轄的項目受到領導的重視，從而為本部門獲得更多的資源。但這種行為某種程度上還是會引起其他項目資源的短缺，損害其他項目的利益，從而打擊其他項目經理的積極性。

3、人本意識控制力度。IT業的發展使得IT界需要越來越多的人才，特別是具有高素質，高技能的軟件開發和產業結構調整的精英。但現實確實，大多數企業現在面臨著人才短缺的情況，關鍵崗位人才的流失直接影響著企業的生存與發展。將其歸結到多項目管理中，員工崗位流動性大表示其日常工作運轉的不確定性，特別是專業性較強的員工，稍有不當就會給工作的開展帶來一定的影響。企業內部高層領導若不能為員工選擇合適的崗位，頻繁的調換人才崗位，就很可能導致人才的缺失。

4、靈活運用多項目資源的配置方法。隨著技術的不斷發展，IT企業越來越多的重視多項目的整合，但是不容忽視的是單一項目中的管理技術方面的問題都還尚未解決。尤其是多項目中，各項目組為了爭取有限資源起沖突的問題，還有部分過度分配的問題，這些均不用程度上為項目的開展增加了難度。除此之外，企業內部各項資源的調動或則各項硬件設施的損耗均稱為管理活動中的關鍵所在。

二、多項目管理實施的對策

（一）項目篩選及優先級排序

所謂項目篩選，主要就是根據所有項目的情況，聯系公司的實際需求和成本，結合實際對項目進行篩選，但切記盲目的貪多，因為項目過多最終會導致資源的浪費，產生一定的隱性成本，比如人才成本和管理費用，如若費用處理不好就會影響到企業的發展。

在對各項目事項多項目管理前還需注意對組織內部戰略計劃進行調整，在調整過程中需遵循緊急項目和擇優項目優先的原則。但需注意的是優先級項目的客戶一般會出現要求提前交貨的現象或者公司為節約開支而降低成本情況的發生。這就要求項目經理需對各資源尋求最優標準，從而讓企業利益最大化。

（二）建立信息共享機制

其主要目的在于方便各項目組經理之間的溝通交流，確保信息的真實性和完整性，這種機制在面臨同一個客戶時其優勢就顯現出來了。因為公司涉及到三個部門，各部門均分配了屬于自己的項目經理，各部門各自為政。較為典型的事件是，客戶向SIS小組反應了問題，SIS小組將問題向DCS反饋，但DCS項目經理并未引起高度重視，仍然按原方法執行，導致產品驗收不通過，給客戶留下了不好印象。為保證類似事件不再發生，可倡導企業內部相關項目經理開展座談會，促進各項目經理之間的溝通交流，將近階段在公司內部出現的問題進行分析，總結其中的經驗和教訓，從而共同推進企業的發展。雖然工作的開展會一定程度上耽誤項目經理的時間，但較之資源的合理利用還是值得的，通過討論不僅能夠分享彼此的經驗，更能夠取長補短，共同進步，為企業后期各項目的開展奠定良好的基礎。

（三）資源的優化配置

所謂多項目資源配置管理就是將企業內部的資源進行優化利用，最大限度的滿足市場需求，從而實現企業利潤最大化。對于多項目的資源配置，主要還是從以下方面進行開展，通過分析企業內部的資源計劃，協調各部門的資源，實現資源的優化配置。

1、對資源具有可支配性。很多項目經理在項目開展過程中都會針對項目，從時間或資源方面進行一次分類，但大多數企業在對項目進行評估時都會從自身條件出發，面對時間固定的項目，企業就需要對資源進行合理利用。而對于資源受限的項目則需要重點對時間做好把握。具體的措施就是在項目計劃中進行時間緩沖的插入，以確保項目能夠順利完成。

2、擴大資源，業務外包。人員是項目經理開展各項工作的前提，同時，資金和軟硬件設施也是必不可少的資源。但IT企業大多都不是付全額款項，所以容易導致出現資金短缺現象的發生，對于這一問題的解決方案大多采取的是在人力資源方面進行控制，但無法真實的解決資源緊張問題。企業可以直接通過業務外包對技術和銷售功能進行衍生，并對個資源進行整合，將類似于員工培訓等內容實施虛擬化管理，從而節省開支，擴大資源的來源。

3、制定資源計劃。IT企業內部員工的腦力勞動是無法估計的，同時，因為牽涉到資源的合理利用問題，使得企業多項目管理計劃更難實施。實踐告訴我們，在進行項目實施過程中首先應該考慮的是客戶的需求，其次是他人的工作內容，最后才是自己，堅持以客戶為中心的思想。當客戶的各方面工作安排好之后才是和團隊中的項目經理對資源進行討論，將最終項目確定的時間和方案確定下來。特別需要注意的是在這個過程中要對時間做好正確的估計，避免出現延遲誤工現象的發生，影響到公司的信譽。

除此之外，在進行多項目管理工作中，為保證資源能夠保持不超載情況的發生，還需要用有效的時差對項目內部的資源進行合理的錯開，降低高峰期對資源的使用。但時差的減少必然會導致企業內部項目存在風險，這種情況下一般會采取優先使用資源的方式來解決。這種方式雖然保證了成本，但是卻一定程度上影響到了項目的開展和實施。

所以這就要求根據實際情況對資源和時間進行合理調配。

4、建立良好的績效考核機制。良好的績效評估系統促使項目人員改變自己的行為，幫助個人在組織環境的自我學習中不斷成長。項目績效考核的對象包括項目團隊、成員個人和項目經理，根據考核對象的不同，評價標準和評價方法會有所側重點。在項目團隊評價中，主要集中在時間和成本績效管理，評價方式常用的是調查法，組織根據調查的結果對項目團隊的發展、優勢和劣勢，以及給今后項目工作帶來的經驗等方面進行評估。而在團隊成員和項目經理的考核中，比較有趣的是項目經理和團隊成員一方面懼怕對自己的評估考核，擔心考核的標準是否公平合理，自己的表現能否帶來高額的獎金或工資的大幅增長；另一方面是內心又渴望組織的考核，認為自己對項目的努力程度以及付出的勞動成果應有良好的回報，考核的結果也正是對勞動成果的量化。不同的是項目經理在被評審的同時，還要承擔對團隊成員的考核工作。

三、總結

隨著IT界的發展，更多的企業逐漸走出國門，走向世界，這就要求企業逐漸實現多項目管理，針對本企業的實際情況，采取各種措施，制定行之有效的解決方案，以便于順應社會發展需要，能夠更好的立足于社會，為社會創造更多的價值。

參考文獻

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