羅乾宜：央企財管新視點

于躍

在當前全球經(jīng)濟持續(xù)低迷的經(jīng)濟新常態(tài)下，我國央企的運行環(huán)境已發(fā)生了明顯改變，而這種改變也正在倒逼企業(yè)加速轉變過往的傳統(tǒng)管理方式。未來企業(yè)不但要重視成本和持續(xù)競爭力、實現(xiàn)質量效益型發(fā)展，更要重視危機環(huán)境下對風險的控制。“在這樣的背景和基礎上，國資委提出央企要按照企業(yè)化、市場化的路線發(fā)展，實際上就是按照企業(yè)本來的運行規(guī)律來做，回歸企業(yè)的本源。”中國兵器工業(yè)集團公司黨組成員、總會計師羅乾宜在接受《新理財》專訪時表示。他稱，目前央企管理人員正在靜心研究、努力探索做企業(yè)的方法和路徑，即企業(yè)的運營規(guī)律，以及一般規(guī)律在具體企業(yè)中如何體現(xiàn)。“所以在這樣的背景下，專業(yè)人員起到的作用就會更大一些。”那么，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，中央企業(yè)財務管理到底該怎樣做？又有哪些新的關注點？對此，羅乾宜有著兼具前瞻性和專業(yè)性的觀察與思考。

實施邊界管控，平衡企業(yè)效率與風險

2008年金融危機已經(jīng)讓央企財務管理者們意識到有效管控資產(chǎn)負債表的重要性。“市場有機會不好好抓，錯失機會肯定是不行的，但企業(yè)自身有多大能力來駕馭市場機會，也需要好好研究。2008年金融危機對財務人員提出的重要問題，就是如何管控好資產(chǎn)負債表，防范系統(tǒng)風險。在這樣的背景下，我們開始逐步探索系統(tǒng)性的管理方法，進而提出了邊界管控的理念。這一理念與國家應對經(jīng)濟新常態(tài)提出的底線思維不謀而合，是從不同的層面和視角分析問題，得出了相同的結論，這進一步堅定了我們推進工作的信心。目前，我們已經(jīng)把邊界管控作為應對新常態(tài)的系統(tǒng)財務管控方式，并取得了較好的效果。”羅乾宜說。

邊界管控，是指集團總部根據(jù)下屬單位具體情況，選取資產(chǎn)負債類敏感的、重要的財務指標設置管理邊界，將其納入全面預算管理體系和績效考核體系進行持續(xù)管控，確保成員單位在集團設定的戰(zhàn)略方向上、在安全邊界內(nèi)積極發(fā)展，達到既提高運營效率，又防控系統(tǒng)風險的目的。這是羅乾宜在兵器工業(yè)集團主推的財務管理措施，也是他在金融危機和經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，對企業(yè)如何實施有效財務管控持續(xù)思考的成果。

在羅乾宜看來，邊界管控是企業(yè)防范系統(tǒng)風險、提高運行效率的有效管理措施。他指出，企業(yè)的基本目標是持續(xù)提高資源的配置和利用效率、提升價值創(chuàng)造能力，而企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下運行會遭遇各種風險，所以必須持續(xù)平衡好風險與效率之間的關系。“在兵器工業(yè)集團，我們根據(jù)各下屬單位的具體情況，篩選出需要設置邊界的關鍵財務指標，通過科學測算提出標準值，只要下屬單位相關指標在標準值范圍內(nèi)，我們就認為不會引發(fā)系統(tǒng)風險，它就可以在這個框架內(nèi)沿著集團設定的主業(yè)方向靈活運營，致力提高運營效率。集團總部減少日常指令式管理，轉而關注下屬單位的經(jīng)營狀態(tài)，探討研究企業(yè)運行過程中的重大問題。這就是我們母子公司管理的方法論：通過邊界管控，明確財務結構風險邊界、控制業(yè)務發(fā)展和資源配置方向，從而實現(xiàn)集團總部風險管控和子集團靈活運營的有效結合，確保集團整體平穩(wěn)高效運營。”

目前，兵器工業(yè)集團選取資產(chǎn)負債率作為邊界管控最基本的系統(tǒng)指標，劃定管理紅線。“資產(chǎn)負債率本質反映的是為企業(yè)持續(xù)發(fā)展低成本提供現(xiàn)金流的能力，資產(chǎn)負債率出現(xiàn)問題可能引發(fā)系統(tǒng)風險，進而危及企業(yè)生存。”具體指標方面，選擇與企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營行為密切相關，且對資產(chǎn)負債率影響較大的財務指標進行嚴格管控，主要包括資本性支出規(guī)模、“兩金”（應收賬款和存貨）占用和帶息負債規(guī)模。“當然，兵器工業(yè)集團作為產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)集團，下屬單位的管控特點各有不同，對于財務結構較好，更需要關注運行效率的單位，我們會著重管理利潤表中的成本控制類指標。”在配套政策方面，通過將指標控制成果與管理層薪酬直接掛鉤、鼓勵緊盯現(xiàn)金流，清理歷史遺留的不良資產(chǎn)、放棄考核銷售規(guī)模，重點考核資產(chǎn)運營質量等措施，促進邊界管控工作在經(jīng)濟新常態(tài)下進一步發(fā)揮作用。

邊界管控體系在兵器工業(yè)集團取得了明顯成效，在金融危機和新常態(tài)的背景下，兵器工業(yè)集團實現(xiàn)總體穩(wěn)定運營，經(jīng)營質量效益得到全面提升。2014年與2009年相比，其資產(chǎn)總額增長了58%，達到3261億元，營業(yè)收入增長了145%，達到4040億元，而“兩金”占用剔除并購因素后基本保持穩(wěn)定，同時資產(chǎn)負債率從65%穩(wěn)步下降至60%以內(nèi)。“可以說通過邊界管控，財務團隊對集團公司的安全運行作出了重要貢獻。財務工作做到這種程度以后，可以說走向了戰(zhàn)略層面。下一步的工作，我們要探索搭建開放、實用、簡單、快捷的系統(tǒng)交流平臺，將邊界管控工作的經(jīng)驗加工提煉、形成知識積累，實現(xiàn)持續(xù)改進企業(yè)管理的良性循環(huán)。”

支撐企業(yè)戰(zhàn)略，構建精益財務體系

為落實中央要求，實現(xiàn)企業(yè)轉型升級和質量效益型發(fā)展，兵器工業(yè)集團董事長尹家緒提出了全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，而兵器工業(yè)集團吹響的轉型號角，意味著這家大型企業(yè)集團已進入新的運行周期。事實上，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，財務工作必然要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮重要的支撐作用，兵器工業(yè)集團正在實施的精益財務體系即是如此。

羅乾宜指出，企業(yè)的研發(fā)設計、供應鏈管理、生產(chǎn)制造、市場營銷、售后服務等各項活動是一條完整的價值鏈，要打造精益企業(yè)，必須在價值鏈的各個環(huán)節(jié)，體系化地推進精益，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象。“精益管理最終體現(xiàn)的是持續(xù)的成本競爭力，這不只是眼下的，還是持續(xù)的。”羅乾宜說，“這就要求企業(yè)不斷研發(fā)、改進工藝技術、推出新的產(chǎn)品，同時要在產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)控制成本，即在產(chǎn)品全價值鏈的每個環(huán)節(jié)上達到精益。”

全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略下的精益財務體系包括資金集中管理、全面預算管理、財務管理信息化、財會隊伍建設、劃小核算單元和財務共享六大板塊，其核心內(nèi)容是邊界管控，通過全面預算管理平臺落地實施——預算編制階段選取、測算關鍵管控指標，預算執(zhí)行與監(jiān)控階段跟進管控效果，預算考核與評價階段對接涵蓋關鍵指標的業(yè)績考核工作。

兵器工業(yè)集團的精益財務體系利用專業(yè)手段，在價值鏈的每個環(huán)節(jié)推進精益核算，同步對接各環(huán)節(jié)的精益管理工作，從而為集團公司精益管理戰(zhàn)略提供了有力支撐。比如，通過劃小核算單元，實現(xiàn)業(yè)務上精益核算到每單合同，生產(chǎn)上精益核算到每臺設備、機床，盡可能到每個人，從而精準反映精益管理的實施效果，實施到位的考核激勵。因此精益財務體系下的核算體系有別于傳統(tǒng)核算工作，具有更多管理核算的內(nèi)涵。