互聯網 +：讓績效管理飛起來

“站在風口上，豬也能飛起來”，這句話出自小米手機創始人雷軍，其核心是：在“互聯網+”時代，充分利用互聯網思維，借“勢”成功。豬真的能飛起來嗎？筆者認為是肯定的。那么怎樣使豬飛起來呢？必須有足夠大的外力。

2014年10月27日，財政部頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。筆者認為：管理會計將引領一個新的管理時代，搭建企業的管理會計體系將成為傳統財務會計轉型和企業管理轉型升級的必經之路，作為管理會計重要內容之一的績效管理，則是對于持續提高企業效率，助力企業價值提升，促使企業戰略目標和一切結果落地的精髓，正是所謂的“風口”和“趨勢”。

發展趨勢與認識誤區

從2015年開始，績效管理再次成為企業管理的焦點。績效管理是企業戰略落地的重要抓手，是企業管理創新的重要內容之一，以KPI為代表的經典績效管理模式一統天下的局面將被打破，企業會更關注如何利用工具和系統幫助公司發揮績效管理的最大價值，從而助力企業的戰略實現。在經濟新常態下，在“互聯網+”時代，如果企業不能用互聯網思維重新認識績效管理的發展趨勢，運用好績效管理這一有效的管理工具，企業將跟不上“趨勢”，就不可能成為站在“風口”上的“豬”飛起來。

趨勢與誤區之一：績效管理依然是企業管理的焦點，企業面臨著管理水平升級、提高經營業績和持續不斷提升員工工作效率的多重挑戰，企業的高層決策者們也會再次把關注重心放在績效管理上。績效管理不能等同于績效考核，績效管理是一個包括績效目標制定、輔導與跟進、結果評價、反饋與應用循環的績效提升管理過程，績效考核只是其中的一部分。企業的人力資源管理不應將精力過多地投入在績效考核上，而應注重后期的績效改進，這是解決績效管理工作無法落地問題的關鍵所在。

趨勢與誤區之二：關鍵績效考核指標，是一種衡量員工表現優劣并推進公司整體績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。不能把績效工資作為用來扣罰員工薪酬的工具。要解決這個問題，企業的決策者，不同層次的領導者必須樹立正確的績效薪酬觀—員工為企業做出什么樣的績效，企業就應當給予其相應的薪酬和福利待遇，而績效工資是企業在員工基本工資基礎上所做的“加法”而不是“減法”。

趨勢與誤區之三：目標和關鍵成果，是十分精密嚴謹、科學量化的內部目標考核制度和企業各職能部門任務協作的重要手段。不能簡單地認為“績效管理工作是人力資源部門的事情，做得好與不好都是人力資源部門的責任。”在許多企業，存在這種想法的大有人在。企業績效管理工作要想取得成效，必須全體動員全員參與。

趨勢與誤區之四：目標執行與過程管理將使績效管理發揮最大價值，績效達成過程的溝通和輔導是最重要的一環。績效考核的目的是為了問責和罰款，而不是為了發現問題并解決問題。要把績效管理強調的關注點放在分析問題根源和尋找解決方法上，一旦出現問題，先別忙著興師問罪，首先分析問題出在哪里，應該如何解決，努力將損失降至最低。

企業績效管理體系設計

績效管理是企業管理的重要環節之一，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，通過對指標體系和目標值的調整推動整個企業向既定目標發展。有效的績效管理體系能夠幫助管理層全面衡量企業的財務、客戶、內部運營和學習成長等4個層面的運作情況和實際表現。

管理層通過將企業遠景和戰略目標在上述四個層面的分解，將戰略性的績效目標層層分解到每個部門和關鍵崗位的員工。通過對指標體系和目標值的調整推動整個企業向既定目標發展，而每個員工也會在具體的指標推動下看到個人付出對企業成敗的因果關系，以及企業對其提出的具體要求。

體系化的績效管理必須從企業的戰略緯度切入，跟企業的業務類型、組織結構、業務流程、文化、薪酬整體協同。企業績效管理體系的設計，必須充分考慮企業文化的適應性，要從企業實際出發，不能不切實際照搬照套，否則只能是績效管理流于形式，達不到預期的管理效果。根據筆者在多家世界著名500強企業實施績效管理的經驗，一個體系化，完整、有效的績效管理體系應該由使命愿景、戰略目標等內容組成。

不同發展階段的績效管理

處于不同發展階段的企業的資源占有情況、綜合管理水平、產品或服務以及市場開發能力和占有率不盡相同，因此，企業處于不同發展階段時，績效管理的側重點和應采取的策略也有所不同。

在初級階段，企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，績效管理的重點應放在關鍵人才的激勵措施和辦法上，充分發揮關鍵人才的作用，加速企業的發展。

在成長階段，企業對員工素質有更高的要求，需要有更為規范化的管理來促進企業發展。績效管理的側重點應放在建立崗位規范標準的基礎上，通過完善的企業人力資源管理制度，特別是培訓制度，績效考評和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。

在成熟階段，企業的發展主要靠企業實力和規范化的機制，企業形象達到最佳，很可能造成人浮于事的局面。績效管理的側重點應放在通過增加考評指標體系中創新指標的權重，使分配、晉升、獎勵向創新崗位和創新人員傾斜，建立鼓勵創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道，加強創新意識和創新技能培訓與開發，培養創新人才隊伍。

在老化階段，人心不穩，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩，企業已失去活力，內部缺乏創造和有效的執行力。績效管理的側重點應放在嚴格控制人工成本，提高組織運行效率，為企業重整、重生創造條件上。

總之，績效管理工作需要企業與員工互動，要有方向，講策略，各部門各司其職、分工協作，促進企業與員工共同投入解決問題。只有這樣，員工的表現才能獲得提升，績效才能得到改善，企業的整體績效才會隨之提高，使績效管理工作落到實處，處在“風口”上的“豬”才能真正飛起來。