探析地勘單位全員考核工作的實施與成效

劉文華

摘 要：績效考核作為人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，是諸多企事業(yè)單位用以激勵員工、提升人力資源管理效能的有效手段。作為以地質找礦與勘查工作為主的地質勘查單位，專業(yè)性較強的工作內容與野外工作性質，決定了人員隊伍結構中大多為專業(yè)技術人員，同時年輕人員比例較高。

關鍵詞：地勘單位；全員考核；實施與成效

怎樣科學有效地開展全面考核工作，在考核內容依崗位有所側重，在考核方式視本單位特點有所選擇，是作為全員考核工作的關鍵。本文從地勘單位的隊伍現(xiàn)狀分析、考核體系的構建原則入手，對分類考核的程序、方法進行了較詳盡的說明，同時探討了考核工作所取得的成效，以期對同類地勘單位績效考核有一定的借鑒作用。

績效考核作為人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，是諸多企事業(yè)單位用以激勵員工、提升人力資源管理效能的有效手段，以促進企業(yè)核心能力的增強。所謂績效考核就是根據員工的職務說明，對員工工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果，進行有組織的考察、分析和評價。考核的內容依崗位有所側重，考核的方法也有所選擇。現(xiàn)將一地勘單位開展的全員考核機制與取得的成效作一探析。

一、地勘單位的員工隊伍現(xiàn)狀

作為以地質找礦與勘查工作為主的地質勘查單位，大多從事較為艱苦的野外地質工作。專業(yè)性較強的工作內容與性質，決定了人員隊伍中65%以上為資源勘查、巖土工程等專業(yè)技術人員，巖（土）樣測工分析與室內成果處理的輔助崗位人員達15%，職能管理及后勤服務人員近20%左右。

為充分發(fā)揮單位主業(yè)優(yōu)勢，提高廣大技術人員積極性，全面激發(fā)直接從事項目工作人員的潛能，我們在員工管理上重視績效考核；在激勵機制上，以“傾斜野外一線、傾斜技術人員”的導向，以促進核心競爭力的提高與單位的長足發(fā)展。

二、考核體系的構建原則

全員考核設計理念是，以經營目標為核心，以績效管理為總領，區(qū)分不同崗位類別和工作流程，以各階段重點工作為控制節(jié)點，細化崗位職責，優(yōu)化工作環(huán)節(jié)，形成“橫向確定關聯(lián)部門責任、縱向區(qū)分工作流程要求”全方位考核體系。經多方溝通與集中討論，梳理出以下考核原則：

（一）生產單位指標量化。

從事地質勘查生產任務的地質勘查、測繪、工程勘察、鉆探及樣品測試分析等專業(yè)人員，其工作內容主要是按工程項目要求進行勘查綱要設計、野外鉆探及槽探施工、技術填（測）圖及取樣等各類技術工作，為成果開發(fā)利用或投資環(huán)境提供科學地質依據。由于項目的內容、工作量、生產工期、技術規(guī)范與質量指標等要求明晰，除對各員工的工作態(tài)度與專業(yè)能力進行考核外，重點設定項目生產的量化指標作為考核要素。

（二）職能部門指標細化

負責人力資源、財務、經營管理及統(tǒng)計、審核等崗位人員，工作內容及職責要求各不相同，日常工作較為繁雜，突發(fā)性、臨時性工作較多，工作核心不易提練與涵蓋，在考核要素設定時，對各崗位的關鍵職責進行盤點、羅列，采取指標與工作內容的細化，用文字定性表述其質量要求與工作程度，再以對應比分來進行量化評比。

（三）工勤輔助崗位指標“任務明確”化

對于輔助工程項目的室內成果與圖件制繪、司機、班組綜合管理員等崗位人員，由于其工作性質單一，工作時間及內容主要是跟隨項目周期的，無法用量化或細化指標來評價。這種崗位工作性質，可采取按工作環(huán)節(jié)傳遞或流程操作下達“任務單”，如接受制繪任務的及時性、成果質量、服務態(tài)度、與項目技術人員的配合度等要素進行考核。

三、考核程序與方法

地勘單位目前按事業(yè)單位崗位設置的崗位劃分，其人員分管理、專業(yè)技術及工勤人員三類，在日常人力資源管理工作中，往往是根據單位實際，將崗位內容與工作性質相近的劃為同類進行考核。

（一）考核范圍及分類

考核范圍為全體在崗人員，按照管理干部、一般員工（按管理員工崗、專業(yè)技術崗及工勤崗三種類別分別設置考核要素）進行分類考核。

（二）考核方式

考核工作由單位高層領導及相關部門人員組織考核小組，由人力資源部組織按季度考核與年度考評相結合的方式進行。堅持“傾斜技術、傾向野外”的原則，運用“關鍵要素”法設定各類別人員的考評內容。

（三）考核流程與形式

1.管理干部的考核

分為單位高層領導與中層管理兩類分別進行。

（1）高層領導成員考核

班子成員的工作目標是與主管單位簽訂的年度經營目標責任書指標，同時又有各自的職責分工，各崗位系數(shù)須經過相關部門及職工代表評估，所以采取“經營業(yè)績考核”與“履職考評”相結合的方式進行。

經營業(yè)績考核，是由上級單位對照“經營目標責任書”的各項指標進行；履職情況年度考核工作，由人力資源部于每年年初，組織全體中層以上管理人員及不少于10%的職工代表，按照相關考核文件要求，從素質、能力和業(yè)績三方面對班子成員進行綜合考核，并指定專人統(tǒng)計后上報主管單位人力資源部。具體綜合考評計分見附表一。

（2）中層管理人員考核

單位現(xiàn)聘任的中層管理人員是單位的中堅力量，職責重大，一部份是二級承包經營實體的領導班子，另一部份是職能管理部門正副職及黨務管理干部。

一是承包經營單位領導班子成員，屬于二級獨立法人或非獨立法人，其核心生產任務是帶領員工完成與總部簽訂的目標責任目標，考核方式參照高層管理人員的辦法進行。

二是職能管理與黨務干部，其季度考核，主要針對部門月度工作計劃完成情況和其他工作內容進行，由考核領導小組、工作小組成員和部門員工代表，根據各崗位職責從工作業(yè)績、綜合能力與盡職情況等方面進行評定。年度考核，由參評人員在聽取被考核人一年來的工作報告及個人述職，從素質、能力、業(yè)績與工作體會等方面進行年度綜合測評。具體計分組成詳見附表二。

2.一般員工考核

按管理層次，各職能管理部門、技術生產單位及工勤崗位人員劃歸為同一類別管理，但在考核要素設定與評定標準上加以區(qū)分。

季度考核工作，由各部門負責人組織本部門員工、業(yè)務關聯(lián)部門員工代表及考核小組成員，對照各員工崗位職責進行考核。年度考評，由人力資源部統(tǒng)一組織，在聽取員工年度工作匯報的基礎上，參評人員對照其崗位職責及年度表現(xiàn)進行綜合考評。具體計分組成詳附表三。

（四）考核結果管理

1. 考核結果結合經評定的“部門系數(shù)”，作為核發(fā)季度績效與年終獎金的直接依據。

2. 年度綜合考評得分是年度評先評優(yōu)、員工崗位調整及個人晉升的重要參考，得分排名位于同類別前20%人員方可列為年度先進人員推薦人選。

3. 員工考核結果由各部門負責人以適當形式公布；各類別考核得分排序后五名人員，由人力資源部與部門負責人召集約談，并視情況進行崗位調整。

4.中層以上管理干部，由人事部門根據民主測評結果并結合其崗位職責進行總體評價。綜合考評結果存入本人檔案，作為推薦任免、獎懲的重要依據。

四、考核取得的成效

一是激勵了干部職工的工作熱情。通過科學的計算考評，將考核結果直接與員工績效與個人評定、崗位晉升相掛鉤，用數(shù)字客觀、公正地評價了大家的工作，一方面充分肯定了工作扎實、盡職盡責的干部職工自身價值，另一方面對工作處于落后狀況的人員是無形的鞭策和鼓舞，起到了很好的激勵作用。

二是提高了單位的運行效力。在考核要素的設定上，不僅提出了項目工期、質量標準、工作傳遞規(guī)則等各項量化或定性化要求，而且還就當期的項目獲獎與成果報告、學歷晉升及執(zhí)業(yè)資格的獲取、勞動紀律及安全生產等相關內容作為加、減項，以此進一步明晰了各崗位工作流程，規(guī)范了單位管理，提高了各環(huán)節(jié)服務質量與運行效力；同時也引導廣大員工強化了自我約束，倡導不斷學習、共同提高的良好氛圍。

三是促進人才隊伍的穩(wěn)定與核心競爭力的提高。通過全員考核工作的開展，薪酬的提高及榮譽的表彰，激發(fā)了基層崗位員工的干勁；強化對下屬單位（或項目小組）經營目標業(yè)績的考核，獨立核算與自主經營模式的實施，更能充分挖掘經營者的管理能力與經營潛能；隨著單位產業(yè)結構的調整，表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕員工逐漸被充實到領導或關鍵崗位，為他們的成長提供更廣闊的發(fā)展空間；末位淘汰制的建立，讓怠工慵政人員受到警戒。

這種“傾斜技術、傾向野外”并以“關鍵要素”法設定各類別人員考評內容的全員考核工作，經過近兩年的實施，本地勘單位在全員績效管理中初步形成了按章執(zhí)規(guī)、保障履職、激勵改進的有效機制，較大程度地減少了工作推諉、不求進取等現(xiàn)象，員工的工作積極性與工作效率得到極大提升。這種正能量的傳導，既提高了各單位人員對效考核工作的認可度，更激發(fā)了年輕員工扎根艱苦地勘行業(yè)、發(fā)揮地勘“三光榮”傳統(tǒng)的堅定信念，增強了單位的核心競爭力，為促進地勘單位的長足發(fā)展提供了堅強的人才保障。

參考文獻：

[1] 余凱成，程文文，陳維政編著.《MBA人力資源管理》. 大連理工大學出版社.

[2]《人力資源開發(fā)與管理》2014（3）（5）.