嚴切實際、探索創新，努力開創績效管理考核新局面

夏鳳憲

一、七隊概況

采油七隊始建于1975年10月，現有員工99人，其中正式工39人，內聘工5人，企業員工20人，勞務派遣工35人，在職干部8人，黨員14人。目前管理著商河油田商一區、商二區東部的161口油水井，2014年全年配產84500t，計劃全年自然遞減率9.9%，截至2014年8月，油井開井104口（含報廢1口），日液1144t/d，日油239t/d，水井開井42口，日注1294m3/d。

二、創新績效考核 增強干群工作積極性

結合我隊的生產實際及目前在職員工情況，必須要制定出一套切合實際、與時俱進的績效考核辦法。其目的在于：提升精細管理水平，體現多勞多得，發揮考核制度的激勵作用與約束力，合理的拉開差距，提升職工的主動性與創造性。

（一）七隊績效考核辦法簡介

可分為基層隊對班組考核和對員工考核兩個部分：

1.基層隊對班組考核：首先根據各班組工作特點、環境及性質的不同，設定班組基本系數（百分制），具體考核包括指標考核和管理考核兩部分，指標考核依據《采油七隊班組指標考核統計表》的規定執行，包含標桿管理指標考核；管理考核依據《采油七隊單項管理考核制度》的規定執行。

2.對員工的考核：根據各工種及站工作量大小、困難程度、危險系數、責任程度等對不同工種制定了不同的崗位基本分數，具體考核包括指標考核和管理考核兩部分。指標考核依據《班組崗位經營目標責任書》（由班組具體制定、保管）的規定執行，包含單井標桿管理指標考核；管理考核依據《采油七隊單項管理考核辦法》的規定執行。

（二）嚴格落實標桿管理，全面提升標桿指標

1.為了達到指標持續提升的目的，建立形成一套短板改進機制，我隊將標桿指標分為三類：先進類（全廠前五名）、一般類（6-10名）、潛力類（11-21名），根據指標類別采取不同的管控措施，進行分類管理：先進類指標進行樹立典型，總結經驗，維持良好的狀態；對于一般類指標，學習先進指標兄弟單位經驗做法，提升自己的管理水平；對于潛力指標，加強責任心和業務水平的教育，不拋棄不放棄，學習先進。

2.定措施：

（1）各班組成員與技術員結合，對于不可控因素向上級上報尋求解決辦法；可控因素從點滴入手，將工作落到實處，促進指標提升。

（2）本著“打持久戰，長期培養指標”的原則，從可控因素入手，建立適合本班組的日常管理模式，制定出每日必做的基礎管理工作計劃。

（3）本著“打攻堅戰，短期提升指標”的思想，以“調好一口不平衡井的平衡率，班組平衡率指標能提高1%；優化一口嚴重供液不足井的參數，班組泵效指標能提高0.1%；加好一口井的皮帶，班組油井時率能提高0.01%，這些都不能放過”為原則，制定月度工作計劃。

3.重落實：每天都能看到這樣的時刻—清晨，各班組班長在向大家交代今日工作應注意的細節與安全事項；每天都能看到這樣的畫面—兩名員工推著腳蹬三輪，三輪車上裝滿了盛滿藥劑與水的塑料桶；每天都能看到這樣的情景—一名員工手拿秒表認真的盯著分離器的液位計，眼睛一眨不眨；每天都能看到這樣的身影—一名員工背著工具包手拿管鉗一絲不茍的巡著每一口井，汗水從安全帽邊留下，“責任心大于能力”， “喊破嗓子，不如甩開膀子，不如干出樣子。”已經成為每個成員的口頭禪。

4.見成效：“比”，縱向月度、季度、年度指標對比；橫向站與站之間指標對比。班組成員通過不斷努力，他們比出了差距，比出了方向，也比出了水平。

（三）積極推進單井標桿，切實提高員工意識

采油廠推行標桿指標管理制度以來，我隊在摸索中積極完善本隊考核制度。本著“公平、合理、透明“的原則，不斷整合月度考核辦法；為進一步提高我隊油井管理水平，實現基礎管理與技術指標的同步攀升，保持產量運行的良性循環，我隊根據兄弟單位的“單井排名管理辦法”制定了《采油七隊單井綜合指標排名管理及獎勵辦法（試行）》，將標桿管理細化到單井，通過對單井的生產指標和現場管理指標進行評比，獎優罰劣，切實提高職工的標桿意識，形成“單井提標，全隊創標”的良好氛圍。

1.評比內容

按照采油隊單井生產管理情況，我隊將評比內容劃分為兩類生產指標和現場管理：其中生產指標包括油井時率、油井泵效、檢泵周期、機采效率、百米噸液耗電；現場管理包括油井現場標準化、設備現場管理水平及平衡率、電路的現場管理水平及功率因素達標率。

2.評比規則

（1）權重系數設定：油井時率20、油井泵效20、檢泵周期15、機采效率10、百米噸液耗電5，油井現場規格化5、設備管理15、電路管理10；

（2）管理指標：依油井指標排名順序及權重系數，計算單項指標得分；

（3）現場管理：平衡率、功率因數達標率以達標與否分別賦分為1分和3分，現場檢查評定為優秀、合格與不合格，分別賦分為1分、3分和5分。依據單井現場檢查賦分與權重系數，計算現場管理得分；

（4）單井指標得分與現場得分之和為單井管理最終得分，依據得分由低到高排列最終單井綜合排名；

（5）生產指標每月由分管技術員總結計算，現場管理的評比由注采管理檢查小組負責，最后由企管干部統一匯總。

（四）探索推行“兩靜一動”班組管理模式

面對日益嚴峻的生產形勢和用工減員形勢，班組管理作為采油生產經營的最基層單位，一套科學高效的班組管理模式勢必會影響各項管理工作的順利開展。自現場學習了采油六隊的“兩表兩冊一卡”的班組管理模式后，我隊干部召開了碰頭會，結合自身的隊伍現狀，集思廣益，在商8-57站實驗推行“兩靜一動”班組管理模式。

“兩靜一動”，即輔助班組日常管理的兩個靜態資料和一個動態資料，靜態資料為《班組單井地質資料記錄》《采油七隊商站油水井圖件》，為站上的手寫資料，動態資料為站上上墻資料，《采油七隊商站單井管理一井一策》

三、目前存在問題及下步打算

（一）員工水平參差不齊，標桿培訓有待加強

我隊將加大職工的技能培訓工作，系統講述各項指標的涵義、影響因素、提升辦法。

（二）“兩靜一動”管理模式有待推廣落實

自采油六隊展開的“兩表兩冊一卡”現場學習交流會后，我隊因實施時間短，計量站人員素質參差不齊，資料數據下發方式不完善等等情況，采油站小班推廣實施較為緩慢。