基于人才培養的人力資源管理模式思考

高寧峰

基于人才培養的人力資源管理模式思考

高寧峰

作為會計師事務所，究竟應該由誰來組織與實施人才培養的工作，應該由哪個部門或人員對事務所整體的人力資源管理工作負責？通常情況下，人力資源部是人才培養的關鍵部門，它也理應在事務所人才管理工作中發揮重要的作用。但在會計師事務所這種知識、智力密集型企業，人力資源負責人引領下的人力資源管理工作真正起到的人才培養與建設的作用比其它行業似乎更弱，其主要工作內容仍停留在最基本的人事工作范圍，甚至有些已初具規模的事務所尚未正式成立人力資源部。

對于注冊會計師行業而言，人才的開發和培養是業界獲得持續快速發展的關鍵性因素，這要求人力資源部門及其人員不但能有效面對市場與風險機會，而且要將組織內的人力資源管理有效納入事務所整體運營管理框架中，最終促進組織的發展。這不再是要求，而是一種需求。正因為如此，本文擬通過HRBP及其支持模型的相關介紹，從戰略性高度對會計師事務所基于人才培養的人力資源管理模式進行分析。

一、HRBP及其三支柱模型介紹

目前，國內有不少企業已著力推進與實施由美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出的概念——HRBP。HRBP全稱Human Resources Business Partner，即人力資源業務合作伙伴，它要求人力資源部不能僅是行政支持部門，還必須成為企業的戰略伙伴、變革推動者、管理專家和員工激勵者。根據這四個方面的要求將HR職能重新劃分為HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），HR SSC（Shared Service Centre共享服務中心），HR BP（Business Partner人力資源業務合作伙伴），這就是人力資源管理三支柱模型，它要求人力資源管理要從六大職能導向，即規劃、績效、薪酬、招聘、培訓以及員工關系等向業務導向轉變，要求面對不同層級管理要求提供有針對性的支持，提升HR整體效率和效能，真正發揮人力資源管理在組織中的作用，最終成為企業的業務伙伴。

1.HRBP：HR的業務伙伴，確保業務方向。核心作用是確認HR實現業務導向，貼近業務解決問題。主要工作角色：（1）作為戰略合作伙伴，負責滿足業務需要的業務單元、部門、區域乃至國家的戰略合作伙伴；（2）通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略；（3）對專業領域的人才管理、人力規劃以及變革管理提供支持；（4）運用人力資源管理知識與技能在業務層面推廣制度、流程與方案等。

2.HR COE：HR的領域專家，確認業務一致性。核心作用是借助HR等專業領域關鍵的技術以及對領先實踐的掌握，負責設計業務導向，創新HR的政策、流程與方案，并為HRBP提供技術支持。主要工作角色：（1）制訂與設計最適合業務發展需要的制度、流程與方案，提供標準、合理、靈活的問題解決方案；（2）能夠以專業的方式對設計方案進行推廣；（3）能為業務單元和地區管理團隊提供咨詢；（4）能界定新設組織以及設計職能流程等。

目前許多大型組織已將人力資源職能分為三個部分：一是直接嵌入工作的人力資源通才（HRBP），與業務部門共同解決人才、領導力和組織能力議題；二是專家中心（COE）提供專業領域系統的分析和建議；三是通過信息系統化實現共享服務中心處理事務性工作（SSC）。

圖1　 人力資源服務模式

圖2　 職能化管理模式

圖3　 自主式管理模式

3.HR SSC：HR標準服務提供者，確認服務交付的一致性。核心作用是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。主要工作角色：（1）提供日常人力資源和行政等服務；（2）從跨區域角度監督、優化現有流程；（3）不斷致力于內部日常服務的最優化與快速反應。

目前許多大型組織已將人力資源職能分為三個部分：一是直接嵌入工作的人力資源通才（HRBP），與業務部門共同解決人才、領導力和組織能力議題；二是專家中心（COE）提供專業領域系統的分析和建議；三是通過信息系統化實現共享服務中心處理事務性工作（SSC）。如圖1。

二、會計師事務所人力資源管理模式對比分析

國內的會計師事務所因規模、業務類型、發展需求以及企業生命周期等情況不同，人力資源管理模式大致可分為以下三種形式。

1.職能化管理

設立了專門人力資源部門，并由其來對事務所整體人力資源工作進行計劃、組織、協調與管理，在組織架構中各業務部門以及其它職能部門保持平行。該管理模式通常所轄人數不多，沒有跨地區管理的需求，業務類型不復雜。如圖2。

該模式優點是：在人力資源部內部專業性分工強、信息溝通簡捷方便，便于統一指揮，集中管理，特別是對于類似校園招聘等重要活動，最能實現效率成本最優。

缺點是：關注人力資源專業工作，無法對事務所核心業務提供專業性意見，橫向溝通成本高，對環境變化反應遲鈍，最容易產生的結果是逐漸淪為事務中心，部門制訂的人事政策“不接地氣”，無法執行與落實，最終失去職能存在的價值與意義。

2.自主式管理

僅在每個業務部門或業務線設立了人力資源管理職位，同時該職位的人員通常還兼任行政管理等工作，在管理角色中屬于執行層面，關于人力資源的計劃與組織工作由該業務部（線）合伙人決定。該管理模式更多以獨立業務單元進行，類似事業部性質。如圖3。

該模式優點是：熟悉與了解核心業務團隊的具體情況，對于本業務部門的信息獲取快速有效，對于人力資源管理問題反應與處理高效。

缺點是：人力資源管理的視角狹窄，容易產生部門本位主義。該部門人員培養與發展水平取決于業務部門管理認識水平和執行層面人力資源管理從業人員的素質與能力，對于事務所專業人才的整體提升缺乏認識與解決方案。

3.綜合性管理

在組織中設立了專門人力資源管理部門，同時在業務部（線）設立了人力資源管理職位，既有人力資源管理全瞰性戰略，又有事務性管理工作。該管理模式適用于人數較多且有跨地區管理需求的會計師事務所。如圖4。

該模式優點是：對組織內部人力資源數量與質量情況充分了解，信息傳遞容易且快速，具有較大的機動性與靈活性，可以實現人力資源的彈性共享，促進整體專業人員的提升。

缺點是：人力資源管理從業人員的發展空間相對受限，人力資源管理是否能發揮核心作用完全取決于CHO（首席人才官、人力資源管理一把手）的領導力，同時對于戰略層面的合伙文化建立與發展方面，人力資源管理人員無法起到協助、引導的作用。

目前國內大型事務所大部分都采取了第三種管理方式，這種方式最類似HRBP，但由于缺乏整體模式的思考與建立，人力資源管理的核心作用發揮受到一定的限制。

圖4　 綜合性管理模式

圖5　 三大支柱模型

三、支柱模型在事務所人力資源管理中的運用

風險、業務和人是事務所管理三大核心因素。人力資源管理者要真正成為人才培養的“發動機”、企業的業務伙伴，必須以專業的方式運作。目前，人力資源管理者仍以處理大量繁雜的事務性工作為主。以HR的培訓工作為例，大多數HR僅是協助培訓的組織與安排事務性工作，無法為事務所提供更為專業有效的服務，雖然這些工作影響了其在戰略層面上發揮作用，但更需要解決的核心問題是人力資源部門自身的視角與思維問題。作為人力資源管理者，應該更多地關注注冊會計師行業未來的發展趨勢以及這些趨勢對未來發展的影響，預估未來的潛在收益和風險，切實幫助事務所提高效率、降低風險、培養人才。人力資源部想成為業務的驅動力，關鍵是轉變HR自身的運作模式。

人力資源部長期的職能劃分為團隊的運作模式阻礙了HR的價值創造，各職能模塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持，并且在總部、業務線以及區域組織架構上進行層層復制。當業務部門提出需求時，人力資源部門有兩種方式工作：一是從一個職能模塊角度提供方案，并向業務部門進行過意見征詢后向下推廣；另一種是請業務部門提供方案，人力資源部修改后直接報最高管理領導確認后予以執行。這兩種工作方式分別導致兩種后果：第一種后果是最高管理領導認為人力資源部根本沒有戰略意識與高度，無法站在事務所層面思考問題；另一個后果是一線業務人員覺得人力資源部在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

三大支柱模型借用營銷客戶細分理論，把HR服務的目標客戶分成三類：（1）高層級員工，主要圍繞組織、人才、文化、制度等方面的需求提供支持；（2）中層級員工，主要在內部的機制、制度以及人員方面的咨詢、輔導與工具等方面需求提供支持；（3）普通員工，主要圍繞政策方面的疑問、便捷的服務支持等需求提供支持，最終實現HR服務與管理對象、要求等管理。如圖5

第一，取消存在于人力資源部內部的行政職能，如入職手續、資格辦理、薪資核算、培訓安排等，并且將行政等常規性職能劃歸至HR SSC，SSC類似信息處理中心角色，采用員工自助式服務、信息系統線上運作、流程標準化、集中化處理等方式進行服務與管理，不僅可以提升日常事務處理的效率與效果，保障在總體政策、服務方面等的一致性、規范性，同時減少了因組織服務人數不斷增加而要求增派人手的問題。但要注意的是，納入HR SSC的必須是量大、事務性、容易標準化、集中化、可以清晰定義并文檔化、高合規性，最好可自動化處理的等特性工作。

第二，建立HR COE對于事務所而言是十分艱難的，一方面是事務所人力資源從業者自身專業技能不足，既無法在本部門內培養本專業人才，又無法為事務所提供其它專業人才培養服務。加之由于缺乏對核心業務的熟悉，從某種程度上更嚴重削弱了對事務所人才培養的針對性。所以，為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議在事務所內部招募有豐富專業服務經驗且愿意從事人力資源管理工作的人員作為內部培養的補充，要求這些人員扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步，或者由部門主管經理擔任起該職責。同時，適當考慮在外部引進人力資源管理領域具有精深專業技能、深厚專業經驗的從業人員，共同重點解決事務所最關注的質量控制、員工考核、人才培養等關鍵管理問題。建立COE好處還在于為事務所專業人員提供了管理職業發展的空間與通道，并且可能為未來對外提供人力資源管理咨詢服務提供直接性幫助和人才儲備。

第三，精心選拔HR BP人員，此類人員不在多但要具備良好的領導力、敏銳性、親和力，并且能夠在合伙人管理團隊中發揮影響力。通過BP不斷挖掘內部客戶需求，向COE提出問題并要求提供咨詢服務和解決方案，確保人力資源管理活動完全貼近業務需求，協助COE對事務所政策、方案進行推廣與落實，還要求能夠建立、推動合伙人文化的建設，保持事務所整體文化的一致性。

作者單位：致同會計師事務所（特殊普通合伙）廈門分所

主要參考文獻

1.沈彤.對外經濟貿易大學學位論文《人力資源業務合作伙伴的研究》.2013

2.羅謨諾.企業實施人力資源組織模式轉型三支柱模型的探討.華章.2013（29）