神華縱向管控及其原因分析

馬 俊

（神華集團有限責任公司生產指揮中心，北京市東城區，100011）

★經濟管理★

神華縱向管控及其原因分析

馬 俊

（神華集團有限責任公司生產指揮中心，北京市東城區，100011）

總結了神華集團實施縱向管控的演進歷程及其職能構成，并在此基礎上分析了神華實施縱向管控尤其是高強度縱向管控的經濟原因。

神華集團 縱向管控 職能 原因

在縱向一體化基礎上，神華縱向管控實現了生產指揮權的高度集中和統一，縱向管控在某種程度上是對神華內部剩余控制權和剩余收益權的合理化配置?？v向管控是通過一套制度和方法來保證神華戰略目標和使命在整個集團中得以順利實現。神華縱向管控重在處理集權與分權的關系，并在二級子分公司層面實現權力、責任和利益之間的平衡，使其既能夠快速反應、協同運行、自主創新，同時還能符合神華的總體發展戰略和目標、不損害神華的整體利益。所謂神華縱向管控是指神華總部將礦、路、港、航、電、油化以及銷售等二級子分公司的活動都聯合在一起進行計劃、組織、實施和控制的系列管理工作。神華縱向管控的主線就是煤炭產運銷一體化調運，其重心就在于不斷優化煤炭產運銷一體化調運，全面保障煤炭供需之間的有效匹配與銜接。

1　神華縱向管控的演進過程概述

長期以來，隨著神華縱向一體化進程的不斷推進，其縱向管控也得以加強和完善，目前已形成了“集中管控、統一指揮”的縱向管控體系。簡而言之，神華縱向一體化發展實現了混業運營，縱向管控也實現了相應的混業管理。神華總部將這些分散的、大規模的、不同行業的各個二級子分公司的運營管控都整合到一起并使之高效、同步運行經歷了一個由簡單到復雜、由一般到專業的發展歷程。期間，神華縱向管控的主體和責任日漸明確、管控職責和制度更加健全、管控范圍和層級不斷清晰、管理方法和手段快速完善，從而推動神華的縱向管控能力實現了跨越式提升，有效實現了跨地區、跨行業的高度協同和無縫銜接。神華縱向管控的發展大致可以劃分為三個階段，見圖1。

（1）第一階段（1996-1999年）:神華總部部門數量少且彼此之間的職能分工較為簡單、部門職責較為綜合化，縱向管控主體的管控力度和專業化水平都有限；縱向管控的整體范圍相對較小、管控層級較少涉及到基層作業單位；各項管控制度不健全，實踐中對行政命令的依賴性很強；總部和各二級單位的信息化手段都非常落后，信息交流和集成的水平很低；運營計劃體系和運營計劃管理體系尚在探索和形成之中；縱向管控更加注重目標導向，過程管控較為粗放；管理方法相對不足，會議在關鍵決策中發揮重要作用。

圖1　神華縱向管控的發展過程

（2）第二階段（2000-2008年）:神華總部組織結構日趨合理、分工不斷深化，縱向管控的主體得以明確，管控力度和專業化水平獲得明顯提高；在準格爾煤炭工業公司、包頭礦務局、海勃灣礦務局、烏達礦務局、萬利煤業有限責任公司等陸續并入后，2005年底及2006年初又有新疆能源公司、神寶能源公司、神寧集團公司先后并入，神華縱向管控的整體范圍不斷擴大、管控層級大量直接涉及到基層作業單位；各項管控制度逐漸發展并不斷細化，如2001年重新完善了 《神華集團公司調度工作規則》，在此基礎上2004年還對18項相關管理制度進行了細化；信息化建設快速啟動，如2003年建成會議系統和報表自動生成系統，2006年建成調度門戶網站等，使信息交流和集成的水平有所改進；運營計劃體系和運營計劃管理體系得到進一步完善，初步形成年、月、日三級運營計劃體系和以總調度室為主導、各二級子分公司分級管理的運營計劃管理體系；煤炭賣方市場使目標導向的縱向管控方式進一步被強化，過程管控仍較粗放；管理方法不斷豐富，決策科學性日漸提高。

（3）第三階段（2009年-）:神華集團總部組織結構調整趨于成熟，縱向管控主體的權力和責任邊界得到更加詳細確定，如生產指揮中心于2009年底成立了經營調度處、2012年初成立了安全監測處；神華縱向管控的范圍和層級基本確定；各項管控制度進一步完善，如2009年對相關管理制度重新進行了調整和明確；信息化建設進入快車道，如2010年建成調度實時監控系統，2011年建成煤礦安全監測系統和煤炭產運銷一體化調運優化系統，2012年建成井下人員定位系統總部平臺，2013年建成一體化運營監測系統，信息交流、集成和處理的能力全面提升；運營計劃體系和運營計劃管理體系都持續改進，最終形成年、月、周、日四級運營計劃體系和以生產指揮中心主導、以戰略規劃部等職能部門為輔助、各二級子分公司分級管理的運營計劃管理體系；隨著煤炭市場逐漸轉為買方市場，縱向管控開始朝目標管控和過程管控并重的方向發展；管理方法不斷豐富，決策的效率和準確性顯著提高。

2　神華縱向管控的職能構成

神華縱向管控既能創造價值，也能毀滅價值。為了最大程度地創造價值，神華總部必須明確其縱向管控的職能構成，而且這些職能必須最大程度地保障神華縱向一體化運營較之于市場方式在成本與效率方面具有足夠的優勢。實踐證明，縱向管控需要強化計劃、調度、經營、安全四個方面的職能。而本質上，運營計劃就是神華縱向管控的內核，因為神華縱向管控始終是圍繞運營計劃的制定、執行、檢查和改善四個階段而相繼展開并往復循環的。因此，神華縱向管控的職能構成實際上就是上述四個職能與四個階段的相互關聯和匹配，見圖2。

圖2　神華縱向管控的職能構成及其內在關系

計劃管理職能的重點在于編制運營計劃，并對計劃執行結果進行跟蹤、分析和改善。調度指揮職能的重點在于保障運營計劃的執行，并對其結果進行跟蹤、分析和改善。經營調度職能的重點在于為運營計劃編制提供效益優化方案，并對其結果進行跟蹤、分析和改善。安全監測職能的重點在于保障運營計劃執行過程的安全目標，并對其結果進行跟蹤、分析和改善。顯然，計劃管理職能是神華縱向管控的核心職能、居于主導地位，其他三個職能都是計劃管理職能的派生產物，處于從屬地位。這四大職能在相關部門和單位的職責劃分如表1所示。

表1　神華縱向管控的相關職能主體及其職責

3　神華實施縱向管控的經濟原因

縱向一體化組織形態的存在是以縱向管控為基礎的，也就是說企業的縱向一體化發展需要通過縱向管控來對其內部生產運營進行協調和指揮以支撐自身存在的經濟性與合理性?；蛘哒f，神華實施縱向管控并確立上述職能結構主要是為了從生產和交易兩個維度創造出更多的經濟剩余。

3.1實施縱向管控的必然性

作為縱向一體化企業，神華實施縱向管控就是通過內部權威對煤礦、鐵路、港口、航運、電力、煤制油和煤化工、銷售等不同行業企業的生產指揮權尤其是剩余控制權和剩余收益權進行集中和優化的內在需要。或者說，生產指揮權的集中必然意味著集權式治理的存在，因此縱向管控是縱向一體化這種交易治理機制的本質屬性，即只要企業實現了縱向一體化就必然要實施縱向管控，只是縱向管控的強度和類型各有不同而已。例如，神華總部對非縱向一體化運營范圍內的下屬二級子分公司如新疆公司和寧煤集團等實施的是低強度的縱向管控，即神華總部只對其年計劃和月計劃進行總量方面的控制，而在具體的生產和銷售過程中上述二級子分公司則擁有相對較強的生產指揮權。當然，對于縱向一體化運營范圍內的各二級子分公司，神華實施的是高強度主導的縱向管控?？v向一體化企業通過縱向管控所解決的最關鍵問題就是信息不對稱、不完全問題，并以不同于市場的方式對其內部的資源進行優化配置和使用。神華縱向管控借助生產指揮權的集中有助于實現神華內部重要運營信息的集成和共享，從而使縱向一體化運營活動都能有計劃可依并循計劃而行。

3.2實施縱向管控的特殊性

煤炭產運銷一體化調運是神華縱向管控的主線，對此神華實施的是中、高強度的縱向管控，其特殊性主要表現在以下幾個方面:

（1）安全運行的特殊性。安全是神華縱向一體化發展的基石，是開展一切工作的最重要前提?？v向一體化運營的難點在于切實保障各行業企業的安全運行，任何局部的安全問題都有可能對縱向一體化運營造成不利影響，如鐵路的安全事故甚至會造成縱向一體化運營的全面癱瘓。因此，非常有必要增強對各個行業企業的實時安全監控，并對各種安全問題進行專業化的應急管理。

（2）構成規模的特殊性。神華縱向一體化運營包含多個不同行業，每個行業包含多個二級子分公司，每個行業企業又有多個下屬子分公司，這些子分公司又擁有多個生產單位，這些生產單位又下屬多個基層生產環節甚至節點如車輛檢修車間、班組、崗位等，可見是一個巨大的樹形復雜系統。很顯然，每個行業內部縱向的構成規模和運營要求本身就足夠復雜，而在此基礎上還要在橫向上實現不同行業間、企業間的平穩運營就更為復雜，其構成規模自然也就相當龐大。

（3）合約關系的特殊性。神華煤炭產運銷一體化調運過程中涉及眾多的主體，從其分工角色來看包括了商品煤的托運人、裝車站運營商、鐵路運營商、卸車站運營商、港口運營商、航運運營商等，其中銷售集團是商品煤的總承銷商，而生產指揮中心則更像是總承運人，如圖3所示。各個主體間因為彼此業務銜接與合作的關系會逐漸達成兩兩之間的各種合約，而每個主體內部也往往因涉及到煤質檢驗、設備租賃、委托生產或施工等業務而具有非常復雜的合約關系。銷售集團作為總承銷商，其與托運人及各個運營商之間都分別建立了關于商品煤或相關服務的價格合約、交易合約、結算合約等各種內部關系合約或外部市場合約。生產指揮中心作為總承運人，其與總承銷商、托運人及各個運營商之間也都分別建立了以運營計劃為形式的內部業務關系合約?？梢?，神華煤炭產運銷一體化調運的實現就需要縱向管控能比市場更高效、更經濟地來設計、制定、監督以及仲裁這些合約關系。

（4）技術銜接的特殊性。在神華縱向一體化運營過程中，上一環節的業務銜接結果是下一環節的運營投入，直接影響著后續運營的質量和效率。由于神華縱向一體化各個行業間專業化差異很大，不同行業企業間中間產品的交易和傳輸需要解決彼此之間銜接環節的眾多技術和標準難題。例如，各裝車站裝車設備與車輛類型的匹配、車輛類型與翻車機類型的匹配，煤炭裝車質量與翻車要求的匹配、煤質與電廠鍋爐類型的匹配等等。

（5）兼顧效率與公平的特殊性。神華下屬各二級子分公司都是產權多元化的企業，因此在同等條件下需要兼顧效率與公平。同時，有些同行業二級子分公司之間稟賦差異明顯，在組織運營時就不得不全面兼顧效率與公平。例如，神華實行的是煤炭統一大銷售政策，煤炭在市場上售出之前大都是在內部各二級子分公司之間進行內部交易的，許多來自不同煤炭生產企業的同熱值商品煤在港口很難分垛堆放，而且許多不同種類和熱值的商品煤還需要在售出前進行摻配，因此內部結算難免會出現利益沖突。由于沒有來自市場的競爭約束，神華內部各個行業企業在提供產品或服務的數量、質量以及所耗時間等方面都存在機會主義傾向，尤其是會利用權責利邊界的模糊性等引發影響縱向一體化運營全局的內部沖突和矛盾。因此，需要建立一種內部協調或仲裁機制，通過協調內部主要矛盾使縱向一體化運營過程都能有序銜接且平穩推進，從而實現協同運營。

圖3　神華縱向管控中的合約關系

（6）供需匹配的特殊性。首先，與制造業企業不同的是，煤炭企業所能生產的商品煤種類、品質和開采量受其先天地質條件的影響非常大，其商品煤供給是相對穩定的。然而，市場對于商品煤的需求如熱值、煤質等卻是經常變化的。因此，二者之間很容易出現煤炭產品結構的供需不匹配。其次，煤炭的生產、采購、運輸、消費等各環節都具有明顯的空間特性，如某個煤種僅有特定區域能生產、某個煤種在特定的流向上需求比較大等，由此容易導致煤炭在空間上的供需不匹配。最后，煤炭在上述各環節也都具有顯著的時間特性，如天氣、檢修、事故、宏觀經濟增速變化等都會直接導致煤炭在時間上的供需不匹配。很明顯，煤炭在產品結構、空間、時間等維度上實現供需匹配的程度直接影響著縱向一體化運營的成本和效益水平。以煤炭產運銷一體化調運為例，其基本要素如圖4所示，若不進行 “分煤礦、分煤種、分流向、分客戶”的調運優化，利潤最大化目標就很難實現。

圖4　煤炭產運銷一體化調運涉及的基本要素

（7）對外協調的特殊性。各二級子分公司的正常運營往往需要做好外部協調，如外購煤組織需要協調地方政府部門、鐵路跨線運輸需要協調各地方鐵路局甚至鐵路總公司、電力生產需要協調各區域電網調度等。這些對外協調工作涉及對象繁多而且差異巨大，其中有些還具有協調頻次高、難度大等特點。因此，有必要通過縱向管控來建立統一的對外協調平臺和機制，提高協調效率。

4　結語

神華通過縱向一體化為實現神華價值鏈的價值增值活動提供了組織保障，但是如何優化配置神華內部資源、有效利用外部市場資源，并使價值鏈上下游的各二級子分公司都能協同運行并最終實現價值增值目標，這需要高效的縱向管控來予以保障。因此，高水平的縱向管控是神華縱向一體化發展的內生需求和根本保障。經過不斷的實踐與改進，神華縱向管控已經發展形成了具有不同集分權程度、不同管控層級，以運營計劃為關鍵手段、以煤炭產運銷一體化調運為主線，管控職能完善、主體權責明晰的獨特管控模式，并且日益發揮著越來越大的作用。

［1］ 馬俊.神華集團煤炭產運銷一體化運營模式分析［J］.煤炭經濟研究，2012（1）

［2］ 王欽，張云峰.大型企業集團管控模式比較與總部權力配［J］.甘肅社會科學，2005（3）

［3］ 周文略，馬毅敏.基于礦業集團化經營的綜合計劃管理模式研究［J］.中國礦業，2011（6）

［4］ 丁銘華.基于協同經濟的企業集團管控路徑研究［J］.經濟管理，2010（2）

［5］ 艾青.大型國有企業縱向一體化影響因素分析［J］.中國煤炭，2012（8）

［6］ 金志剛.神華一體化運營管控模式選擇與協同管控系統建設研究［J］.中國煤炭，2015（3）

（責任編輯 張大鵬）

Aanalysis on Shenhua＇s vertical control and its reasons

Ma Jun
（Production Command Center of Shenhua Group Corporation Limited，Dongcheng，Beijing 100011，China）

The paper summarizes the evolution course and its function constitution of Shenhua Group＇s vertical control，and on this basis，analysis the economic reasons of Shenhua＇s vertical control，especially its high strength vertical control.

Shenhua Group，vertical control，function，reason

TD-9

A

馬?。?977-），男，回族，甘肅人，產業經濟學博士，神華集團有限責任公司生產指揮中心，主要研究方向為大型能源企業一體化運營管理理論。