神華縱向管控能力研究

馬 俊

（神華集團有限責任公司生產指揮中心，北京市東城區，100011）

神華縱向管控能力研究

馬 俊

（神華集團有限責任公司生產指揮中心，北京市東城區，100011）

基于知識、資源和制度三大要素建立了神華縱向管控能力的分析框架，并結合神華集團的縱向一體化運營實際對其縱向管理能力進行了分析。

神華集團 知識資源 制度縱向 管控能力

神華縱向管控是指神華總部將礦、路、港、航、電、油化以及銷售等二級子分公司的活動都聯合在一起進行計劃、組織、實施和控制的系列管理工作。應該說，神華縱向管控的實質就是以煤炭產運銷一體化調運為主線，其重心就在于不斷優化煤炭產運銷一體化調運，全面保障煤炭供需之間的有效匹配與銜接。當然，縱向管控的實施總是以實現經濟效益最大、效率最高作為美好初衷，但是現實運營中能在多大程度上實現這一目標則取決于神華實際的縱向管控能力。

1　神華縱向管控能力的分析框架

神華縱向管控包括計劃管理、調度指揮、經營調度、安全監測四大職能，而這些職能的有效發揮都要求神華具備強大的縱向管控能力。潘若斯（1995）認為企業不僅是一個管理組織而且是一個生產性資源的集合，而管理決策決定了資源在不同方式和時間中的使用，她明確區分了投入（資源）和服務（活動）的概念。嚴格地講，生產過程中的投入絕不是資源本身，而是該資源所提供的服務。資源提供的服務是資源使用方式的函數，同樣的資源用于不同的目的或以不同的方式使用，或與不同數量或類型的其他資源相結合時，所產生的服務或服務集合是不同的。實際上，神華的縱向管控決定著在不同地點、不同時間、以不同使用方式如何讓神華內部資源能夠提供更有價值的服務（縱向一體化運營活動）。或者說，在同樣的外部市場環境和同等的投入條件下神華通過縱向管控能使內部各種資源更好地實現高效利用和持續增值，從而有助于全面體現神華縱向一體化發展的經濟性、優越性。

圖1　基于知識、資源和制度的神華縱向管控能力

神華的縱向管控能力直接影響著其縱向一體化運營活動的效率和質量，而這有賴于3個關鍵要素，即知識、資源與制度，如圖1所示。神華縱向一體化運營活動可以增加人力和非人力資源的價值、改變縱向一體化運營的組織結構和業務流程、增加縱向一體化運營各領域的專門知識。當然，在知識、資源與制度之間也存在相互的作用。如，神華對于縱向一體化運營的知識影響著其采用的組織結構和業務流程，以及對不同資源的價值評估和使用方式；神華縱向一體化運營的資源影響著神華獲取和創新知識，以及構建和完善制度的基本條件；神華縱向一體化運營方面的制度和文化又決定著神華鼓勵發展什么樣的知識，以及需要什么樣的資源，等等。

2　知識

神華縱向管控面臨的主要挑戰就是如何改善一體化運營各環節的信息不對稱和不完善問題，但更重要的是如何明確和認識真正需要的信息，如何獲取、甄別、整合，以及處理這些信息等，而凡此種種都需要知識尤其是專門知識的強大支撐。也就是說，如何有效利用未充分利用的機器設備、生產設施或者閑置產能的知識，如何不斷提高縱向一體化運營各環節銜接效率和安全水平的知識，如何全面發揮縱向一體化各環節價值增值潛力的知識，以及如何更好地利用每個人技能和特長的知識等等，對神華而言這些知識都是極為關鍵的。

熟悉和掌握縱向一體化運營的有關信息只是神華實施縱向管控的簡單基礎，而其關鍵在于處理信息的知識。這些知識雖然存在于人的大腦之中，但是通常都會表現為個人知識和組織知識，后者即指神華實施縱向管控過程中各級管控組織所創造、積累和運用的知識。神華的上述知識是一種通過縱向管控實踐才得以獲取的，并且是一種專門知識，具有很多的默會成分，其轉移成本很高。因此，這些專門知識在市場交易的其他同類企業之間往往是缺乏的、難以獲取的。在神華縱向管控領域的專門知識中，慣例和新知識是兩個重要的類型。其中，慣例是專門知識的一種靜態存量，而新知識是專門知識的一種動態流量。

2.1慣例

慣例包含著并傳遞著企業如何行動的特殊知識，從演化的視角來看慣例甚至能在很大程度上解釋企業的存在本身。事實上，慣例就是企業中各個資源所有者在長期合作與試錯的過程中所形成的一種稀缺的組織資本。對于神華而言，慣例是被解碼了的神華縱向管控知識，是縱向一體化運營過程中發現、轉移、整合及創造專門知識的重要協調機制，是內部規則的重要來源。神華的慣例包含了各種特定情形下對資源重復性使用方式的一系列專門知識，并通過在縱向一體化運營過程中的不斷應用而得以保留和擴展。其中:有些慣例已經上升為神華縱向管控的基本理念，如 “以銷定運，以運定產，提前預控，運營安全，效益最優”是神華縱向管控的總體理念；有些慣例逐漸演變成了縱向管控的基本方法，如調研、會議、臨時成立針對專門問題的項目組等已發展成為神華縱向管控的重要方法；更多的慣例都成為了神華縱向管控的具體實踐指導原則，如同等條件下要優先發運自產煤等。

2.2新知識

在相對穩定的外部環境下，伴隨神華專門知識存量的不斷增加，慣例能夠持續提升縱向管控能力。但是，當外部環境發生重大變化時，先前的專門知識尤其是慣例就會因路徑依賴而成為神華適應新環境的障礙。此時，神華就需要通過適應性學習來不斷掌握新知識包括將新知識與神華運營實際相結合的新知識。針對縱向管控中出現的重大矛盾如資源構成及其使用方式等，都需要通過新知識的創造和運用來及時、有效地予以指導和解決。新知識是神華縱向管控不斷得以發展和改進的重要動力基礎，也是科學看待縱向管控自身包括上述慣例等既有專門知識的理性認識基礎。例如，神華當前面臨的新知識包括:基于危險源辨識來深化安全管理體系建設的新知識；準確認識縱向管控可能導致的路徑依賴風險的新知識；需求不確定和鐵路運輸網絡化的背景下，如何實現分煤源、分煤種、分路徑、分客戶的調運優化及整體經濟效益最大化的新知識；建立更加健全的內部獎懲機制的新知識；完善內部定價和交易機制的新知識；充分利用物聯網、大數據、云計算等前沿技術對縱向管控模式進行全新設計和完善的新知識等。但是，由于人的有限理性，新知識的學習和運用往往具有較高的成本。

3　資源

神華縱向管控立足于高度集中和統一的生產指揮權，而其主要功能就在于對神華內部的各種資源進行合理的配置和使用以創造更多的經濟效益，同時也使這些資源的剩余控制權和剩余收益權能夠更好地得以匹配。因此，資源是神華縱向管控能力形成和發展的重要基礎。

3.1非人力資源

神華擁有大量的非人力資源，這使神華具備了通過縱向管控來生產完整產品的基本投入條件和供給能力。首先，非人力資源具有稀缺性。對神華而言，優質煤礦資源、優良的港口資源、連通礦區和中轉港口的鐵路運力資源、眾多位于鐵路沿線和東部沿海地區的電源點資源等都是極具稀缺性的資源。該稀缺性既源自資源本身的天然稀缺性如質量、區位等，也源于上述資源在初始配置中因管制等而形成的機會稀缺性。其次，非人力資源具有完整性和規模性。神華所擁有的非人力資源幾乎涉及其整個價值鏈，在我國很少會有其他煤炭企業能夠企及。最后，非人力資源具有專用性和依賴性。神華所涉及各個行業的非人力資源具有很強的專用性，其配置和使用的效率直接影響著該資源租值耗散的減緩程度。從技術經濟特性來看，神華的非人力資源之間具有顯著的依賴性。

3.2人力資源

人力資源和企業的其他非人力資源一樣，在生產和經營過程中都發揮著價值創造功能。在這里，神華人力資源主要包括企業家、管理人員和技術人員。

一方面，神華人力資源具有顯著的專用性特征。神華企業家及其團隊的主要作用在于面對神華價值鏈各行業市場的供需不均衡，通過有效利用知識和不斷推動創新來降低成本、提高效率，優秀的企業家及其團隊是神華縱向管控得以實施的重要保障。長期以來，神華內部已經形成了內生的代理人培養和選拔機制，能夠把決策權盡可能授予具有知識和能力的代理人，進而使這些代理人逐漸成長為優秀的企業家。以負責神華縱向一體化運營的企業家及其團隊為例，他們大多具有豐富的長期基層工作經驗，對神華所涉及各個行業企業具有深刻的了解，尤其是對神華跨地區、跨行業的縱向一體化運營活動擁有全局性、戰略性的獨到認識。同時，他們對國家政策、宏觀經濟、行業市場等具有敏銳的判斷能力，不僅對新知識的引入和制度的完善具有前瞻性眼光，而且還能根據外部市場形勢變化不斷改進縱向管控。此外，管理人員和技術人員是神華縱向管控得以順利實施的重要保障。多年以來，神華的管理人員和技術人員在數量、質量和結構上都在不斷趨于完善，為神華縱向管控奠定了堅實基礎。

另一方面，神華人力資源切實推動了縱向管控的發展。當然，擁有好的人力資源和用好人力資源是兩個不同的層面。從人力資本的角度來看，人力資源最大的特殊性就在于人力資本與其所有者之間具有天然的不可分割性。顯然，基于物權的所有權和企業的所有權之間是存在顯著差別的，而企業最優的所有權配置就是在不完全合約條件下能盡量使剩余控制權和剩余收益權得以有效匹配。但是，人力資本的所有者往往具有較多的 “剩余控制權”即臨機決策權，但缺乏相應的 “剩余收益權”。因此，企業在具備理想人力資源的情況下，其重點就在于如何有效配置和使用人力資本。在實踐中，神華樹立了 “五湖四海納人才，不拘一格降人才，人人是人才，人盡其才”的人才理念，有效適應了多行業、大規模縱向一體化企業的用人特點。同時，通過競爭方式來選人。2001年8月，神華成為第一個面向社會公開招聘高級管理人員的中央企業。多年來，神華總部有近一半的干部員工都是通過公開競聘實現的，而子分公司公開競聘選拔的干部則占到新任職干部的70%左右。最后，注重存量人力資源的盤活利用。神華一直按照因才適用、相互調劑的原則，實現了不同企業間的人才調劑。

4　制度

制度是穩定預期的機制，有利于對以分工為基礎的生產進行協調。有效的企業制度是推動神華縱向管控逐步邁向法治、乃至員工自治的關鍵基礎。

4.1組織結構

組織結構是企業內在運營機制的一種外在表現，好的組織結構不僅能夠促進知識的引入、運用、積累和創新，而且還能有效釋放人的活力和創造力，這些又進一步影響著企業業務流程的效率和效果。就神華縱向管控而言，其組織結構形成或者調整的主要原則在于有效適應神華縱向一體化運營活動中不同行業之間、二級子分公司之間、環節之間的分工合作需要，以及與外部市場之間準確銜接的需要。由于神華縱向一體化運營活動各環節的行業技術特性和專業管理特性極強，因此只有按照不同行業或專業領域的職能如生產、運輸、銷售、財務、安全等來設置內部職能部門，才能使之根據縱向一體化運營的需要在上述專業分工和知識分工的條件下，既可完成各自的專業化任務也可協助縱向管控主體實現彼此間的相互合作。因此，神華總部通過生產指揮權的高度集中，形成了以職能分工為基礎、高度統一化、集權化的職能型組織結構。

圖2　神華縱向管控的組織結構

如圖2所示，生產指揮中心作為縱向管控的核心主體負責從縱向一體化運營的全局來開展日常管控工作，而其他職能部門則主要負責各自專業化管理工作并協助生產指揮中心完成部門間、行業間的協調工作。面對企業運營環境的不斷變化，通過組織結構的調整包括橫向間的職能調整和縱向間的層級調整能夠提升管理效率、節約協調成本。例如，神華總部專門成立安全監測處和鐵路運輸調度室，有效減少了煤炭調運過程中的低效率現象。同時，在既有組織結構下，神華各個職能部門都通過主動參與其他相關職能部門的主要業務會議等活動，增加了彼此間的合作與交流，各部門參與決策的激勵得以強化，內部協調效率不斷提升。

4.2業務流程

在神華特有的縱向管控方式下，業務流程是基于組織結構而形成的對其生產運營邏輯的一種梳理和固化。業務流程是一組生產運營活動的集合，而神華縱向一體化運營活動又是許許多多不同類型、不同層級的業務流程共同構成的集合。所有的業務流程雖然各有不同、各有側重，但是它們的最終目標都是一致的，那就是實現神華縱向一體化運營的安全、高效、優質和經濟。從神華縱向管控的職能來看，神華實施縱向管控的業務流程體系已經相對成熟和完善。神華總部的縱向管控業務流程體系如圖3所示，其中每個業務流程中都全面嵌入了相應的權利主體、責任主體和各種管理制度。

圖3　神華縱向管控的業務流程體系

4.3管理制度

針對上述神華既有的組織結構和業務流程，管理制度無疑實現了部分縱向管控思路和要求的固化，從而為形成特定的縱向一體化運營秩序建立了相關約束。管理制度事關縱向管控的效率水平，需要不斷進行補充和完善。例如，基于運營計劃執行過程中面臨的各種突發事件，生產指揮中心專門研究制定了 “鐵路防凍車管理辦法”、“煤炭調運應急預案”等一系列極具針對性的管理辦法，有效保障了煤炭調運的順暢與平穩。同時，神華已全面啟動了關于月計劃的全面預算管理制度及獎懲激勵制度的相關研究，其中月計劃考核與獎懲激勵制度已從2013年開始啟動試行。

4.4執行力文化

企業文化是與企業物質生產活動相適應的一種微觀上層建筑，是在企業實踐和員工行為中真正發揮作用的價值理念。作為一種非正式制度，企業文化通過對所有員工的行為形成一種無形的群體壓力來實現其軟約束。神華內部共生著多種企業亞文化，但是他們卻都表現出了一個顯著的共性，那就是對執行力文化的重視和建設。執行力文化在神華縱向管控中集中表現在運營計劃的執行以及上級指示和調度指令的執行等運營過程中，已成為神華每個單位的組織自覺和每位員工的行為自覺，在神華縱向管控過程中發揮著非常重要的作用。

5　結語

縱向管控是神華取代市場通過發揮 “權威”力量來配置內部資源，從而在生產和交易兩個維度上降低縱向一體化運營成本的重要方式。顯而易見的是，神華實施縱向管控的最終效率水平直接取決于其自身的縱向管控能力。在我國經濟逐漸邁入新常態的大背景下，從知識、資源和制度三個維度不斷增強縱向管控能力，是提升神華縱向一體化運營模式價值創造水平的關鍵途徑和重要方向。

［1］ 馬俊.神華集團煤炭產運銷一體化運營模式分析［J］.煤炭經濟研究，2012（1）

［2］ 金志剛.神華一體化運營管控模式選擇與協同管控系統建設研究［J］.中國煤炭，2015（3）

［3］ C.K.Prahalad，Gary Hamel.The Core Competence of the Corporation［J］.Harvard Business Review，1990（5）

［4］ 艾青.大型國有企業縱向一體化影響因素分析 ［J］.中國煤炭，2012（8）

［5］ Penrose Edith.The Growth of the Firm［M］.Oxford University Press，1995

［6］ 金志剛.推進神華一體化發展重在強化運營計劃管理［J］.中國煤炭，2014（7）

［7］ Oliver E.Williamson.The Vertical Integration of Production:Market Failure Considerations［J］.American Economic Review，1971（5）

（責任編輯 張大鵬）

《山西省煤化工產業三年推進計劃（2015-2017年）》出臺

日前，從山西省經信委獲悉，山西省出臺了《山西省煤化工產業三年推進計劃（2015-2017年）》（以下簡稱 《計劃》）。《計劃》提出，力爭2015-2017年山西省煤化工產業完成固定資產投資2000億元，年均增長30%；2017年實現銷售收入1600億元，年均增長20%。

《計劃》立足山西資源稟賦和產業基礎，企業、基地、產品、技術、項目五位一體，加快發展現代煤化工，做精做深焦化產品產業鏈，優化提升傳統煤化工，大力發展高端化學品，走出一條具有山西特色的煤化工發展之路。

2016年是 《計劃》的關鍵之年，山西省將采取5項措施:

一是加強政策規劃引領。落實已出臺的各項政策措施，把穩增長工作擺在首要位置，加快推進項目建設，推動現有重點企業 “長、穩、安、滿、優”運行。研究制定 《山西省化學工業 “十三五”發展規劃》，以晉北、晉中、晉東三大基地建設為支撐，促進產業規模化、大型化、園區化集聚發展。二是深入開展行業研究。對山西省內已建成的大型煤化工示范項目進行研究，總結經驗，探索在全省推廣；對山西省內經濟效益較好的煤化工企業進行剖析，總結、推廣其體制、經營、管理等方面的先進經驗，提升全省煤化工企業發展水平。三是提高公共服務水平。繼續深入開展 “進工地、解難題”等活動，協助企業落實項目審批、基礎設施配套、投融資等項目建設的各項條件，加快建設進度。四是拓寬企業融資渠道。瞄準國際500強、國內500強企業和國內外大財團，引進實力雄厚的戰略投資者；培育大企業上市，支持煤化工骨干企業拓展融資渠道；積極爭取國家無息、低息貸款和中長期貸款。五是強化目標責任考核。將煤化工產業固定資產投資任務分解下達到11個地市，落實到具體項目，細化年度目標任務的落實。

Research on Shenhua's vertical control capability

Ma Jun
（Production Command Center of Shenhua Group Corporation Limited，Dongcheng，Beijing 100011，China）

The paper establishes a framework for the analysis of Shenhua's vertical control capability based on the three elements of knowledge，resources and institution，and analyzes the vertical capability according to the vertical integration operation of Shenhua Group.

Shenhua Group，knowledge，resources，institution，vertical control capability

TD-9

A

馬俊（1977-），男，回族，甘肅人，產業經濟學博士，就職于神華集團有限責任公司生產指揮中心，主要研究方向為大型能源企業一體化運營管理理論。