煤炭企業人力資源發展環境SWOT分析

萇建強

（開灤（集團）有限責任公司煤業分公司，河北省唐山市，063000）

煤炭企業人力資源發展環境SWOT分析

萇建強

（開灤（集團）有限責任公司煤業分公司，河北省唐山市，063000）

運用SWOT矩陣對開灤煤業分公司的人力資源發展環境優勢、劣勢、機遇和挑戰進行了分析，結合煤業分公司人力資源現狀，提出了相關的具體措施。

煤炭企業 人力資源 SWOT分析

當前煤炭企業在尋求良性發展和持續競爭優勢過程中，資源、資金和技術固然重要，但人力資源顯然已成為企業核心生產要素，其現狀和管理水平成為制約煤炭企業發展目標實現的重要因素。因此做好煤炭企業人力資源發展環境分析，不斷尋求人力資源管理創新，就能大大增強企業競爭力，使企業的人力資源管理步入良性發展軌道。

1　SWOT矩陣

SWOT矩陣理論是綜合考慮了企業的內部條件和外部環境，據此對企業進行深入系統性分析評價的一種方法。該方法是將企業內部優勢、劣勢和企業外部機遇、威脅等通過相關信息的調查進行研究，采用系統的方法進行分析，得出相應結論，使企業能夠做到揚長避短，助力企業實現戰略目標。本文以開灤煤業分公司為例，運用SWOT矩陣模型對公司人力資源發展環境的內部和外部因素進行詳細分析，助力企業認識內部優勢、劣勢，以及外部機遇、威脅，為煤業分公司的人力資源科學管理奠定基礎。

2　開灤煤業分公司人力資源發展環境SWOT分析

開灤集團是中國特大型煤炭企業，始建于1878年。下轄45個分公司、70個子公司，擁有1個能源化工上市公司。2014年期末總資產748億元，營業收入297.273億美元，位列世界500強榜單第400位。煤業分公司是開灤下屬二級公司，包括錢家營、唐山、荊各莊、東歡坨、林南倉5個分公司和趙各莊、林西2個子公司，合同制員工2.45萬人。是開灤集團二級單位中煤炭產量最大、人力資源最有優勢的公司。自2002年公司成立以來，年產量逐步提高，累計生產原煤2.29億t。2002-2014年原煤產量如圖1所示。

2.1優勢（Strengths）

2.1.1擁有豐富技術和管理經驗的高素質員工隊伍

開灤集團是中國煤炭工業的源頭，井工采煤歷史悠久。作為 “特別能戰斗”的開灤主力隊員，曾經在歷史上經歷過各種困難和復雜的煤炭生產局面。煤業分公司的管技和操作員工隊伍的煤炭生產技術和管理經驗非常雄厚。從整體上來看，企業員工具有特別能戰斗精神，綜合素質、學習能力較強，為煤業分公司科學開采、持續增強企業競爭力提供了一定的人力支持。

圖1　煤業分公司2002-2014年原煤產量

2.1.2“人才強企”戰略為員工提供了廣闊空間

煤業分公司制定了多項措施保證 “人才強企”戰略實施，企業高度重視人才的培養和引進工作，全方位對管技人員的職稱評聘和操作員工的職業技能鑒定提供便利條件。所屬7個礦井相繼成立了“大師工作室”，開展了 “名師帶徒”等活動。為更好地實現企業戰略目標，助推集團轉型發展，還積極開展了 “崗位帶頭人”和 “首席技師”評定等工作，力求最大限度開發員工能動性，達到充分發掘人才潛能目的。

2.1.3多元化發展保證了煤炭市場及減人目標實現

目前開灤的物流、煤化工、裝備制造及熱電等與煤炭相關的產業正在逐漸壯大，從而對公司的煤炭產品和部分富余人員形成較為穩定的內部需求市場。集團在內蒙、新疆等地的煤礦基建項目也在建設之中，這將會對煤業公司的內部勞動力形成持續有效的需求。開灤的產業多元化發展也勢必會對人力資源產生多樣化的需求，對煤業分公司人員總量的減少、企業負擔的減輕以及經濟效益的提高帶來巨大優勢。

2.1.4“兩化融合”提升了人力資源管理水平

企業近年來的 “兩化融合”建設得到了快速發展，公司的人力資源管理信息系統逐步完善，“兩化融合”范圍日趨廣泛，電子商務發展勢頭迅猛，百人洗煤廠建設初步成功。在絕大部分的崗位看守工中，基本達到了無人值守、有人巡視工作目標，近幾年在皮帶司機、水泵司機、變電所值守工等崗位工種上，7個礦井就減少看守工360人，有力促進了企業減人提效，必將對今后的人力資源管理工作產生積極影響。隨著企業ERP信息系統的研發、物聯網技術的應用，煤業分公司將會進一步加快自動化和信息化建設步伐，從而大大提升企業人力資源管理的科學化水平。

2.2劣勢（Weaknesses）

2.2.1人力資源結構不盡合理

煤業分公司管技和操作員工的年齡、學歷和職稱、職業技能結構分別見表1和表2。

表1　煤業分公司管技人員結構

由表1、表2看出，企業人力資源結構不盡合理，主要體現在以下3個方面:

（1）年齡結構。在管技人員中，35歲及以下占比54.78%，比例較大，有可能帶來經驗欠缺、流動性大、抗壓能力弱和責任心較差等一系列問題；在操作員工中，46歲及以上占比42.09%，比例也是較大，有可能會出現應變能力較差、創新意識較弱以及習慣做法占據絕對優勢等弊端。

表2　煤業分公司操作員工結構

（2）學歷結構。在管技人員中，大專及以下學歷占比42.41%；在操作員工中，初中及以下人員占比達到43.55%。學歷層次均明顯偏低，接受能力受限。

（3）職稱和技能結構。在管技人員中，初級和無職稱人員占比59.95%；在操作員工中，初級工占在崗的技術工種人員的40.21%，管技人員職稱和操作員工技能結構偏低。

綜合以上分析，可以發現正是由于這三方面現狀的存在，使得企業的管理創新和科技創新意識不強，從而一定程度上阻礙了企業的長遠發展。

2.2.2人員總量偏多效率較低

和國內許多煤炭企業一樣，煤業所屬各礦人員總量超員和結構性缺員同時并存，一定程度上存在著機構臃腫、因人設崗、窩工等現象，生產效率較低，人力成本偏高，平均人力成本達到了綜合成本的一半以上。2014年企業原煤全員效率僅為566 t/工，距離千噸效率目標還有相當差距。各礦井百萬噸綜采隊均超200人，與神華、大同等企業的百萬噸綜采隊對標，生產人員就多了一倍，勞動效率也至少相差1倍，可見公司的減人提效工作任重道遠。2002-2014年原煤全員原煤效率見圖2所示。

圖2　煤業分公司2002-2014年原煤全員效率

2.2.3人力資源管理專業人員少

煤炭企業高層管理人員大多是工程專業，在生產和安全管理上稱得上專家，但在人力資源管理的重視程度上，還是略有差距。公司人力資源部門管理人員大多專業不對口，而且專業管理人員較少，只能疲于應付一些日常工作，在人力資源的戰略規劃以及同企業發展目標的匹配上思考較少，只是憑借老的經驗數據預計短期的人員需求，對中長期的人員需求上缺乏戰略性規劃。

2.2.4人力資源管理機制老化

由于多年的傳統思維方式影響，煤業分公司在人力資源管理機制方面，一定程度上有老化、僵化現象。傳統的人員調配方式和人際關系觀念大量存在，任人唯親、人浮于事、公司內部仍沒有真正打破干部工人身份，二者界限事實上很難逾越，培訓機制不完善、績效管理往往流于形式等現象也不同程度地存在。企業的 “六能”競爭機制沒有真正建立，干好干壞一樣，干多干少一樣的大鍋飯現象依然存在。較大地影響了企業人力資源能動性的充分發揮，制約了公司又好又快發展。

2.3機遇（Opportunities）

2.3.1地理優勢加大了人才吸引力度

煤業分公司各礦均在唐山市，半小時車程就可到市中心，區位優勢明顯，氣候宜人。毗鄰京津，地處京津冀區域，鐵路、公路、航空和水運四通八達，交通非常便利。煤炭產品海運、鐵運及路運非常方便，成本優勢明顯。企業距天津港、秦皇島港、京唐港、曹妃甸港及黃驊港等港口距離都較近，是京津冀一體化中最具發展臨港經濟區位優勢的大型煤炭國有企業。公司得天獨厚的地理優勢極大地吸引著各類人才。

2.3.2產業優勢為人才搭建了廣闊舞臺

“開灤”作為多年的老品牌，知名度高，在國內外享有極高的聲譽，具有極強的競爭優勢，煤業各礦煤種稀缺，資源豐富，質量優良，配比合理，煤炭開采技術強，安全系數高。趙各莊、錢家營等礦的洗煤廠洗選能力強，市場占有率高。集團提出了打造國內煤炭行業 “航空母艦”的宏偉目標，這就為企業各類人才的成長搭建了廣闊舞臺，有助于煤業分公司培養好各種類型的高層次人才。

2.3.3人才政策為人才培養提供了有力支持

國家、省、市近年來下發了有關人才工作的政策文件，2010年下發了 《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》，《河北省中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》，明確了人才發展指導思想，提出了人才發展目標，根據臨港經濟區重大產業發展情況，強調了要大規模引進人才，吸引優秀人才到環渤海經濟帶發展。唐山出臺了《唐山市人才強市戰略規劃》，提出要大力實施 “百千萬”高層次人才的引進和培養目標。這些文件也為企業的人力資源管理工作提供了有力支持。

2.3.4社會層面人力資源充足

自2010年以來，國內人力資源整體上供大于求，勞動人口持續維持高位。勞動力數據和結構不斷改善，國家在教育投入上不斷加大，高等教育和職業教育勢頭迅猛，每年都培養了大量的畢業生走上工作崗位。唐山市人才市場健康發展，僅縣級以上的人才市場和職業中介機構就有50多家，每年舉辦招聘會近百場。充足的人力資源為企業選聘各類人才提供了可靠保障。

2.4威脅（Threats）

2.4.1央企、民企吸引力大

國內煤炭行業中，央企和民企待遇非常優厚，對于各類人才吸引力大，尤其對于優秀人才，更是在引進上開出了天價，導致了開灤煤業分公司部分人才流失，甚至有時造成了一定影響。其他省內外的國有大型煤炭企業也是持續增強對人才的吸引力度，不斷提高核心員工福利和薪酬水平，這在一定程度上更是加劇了公司人才的流失。

2.4.2“四期并存”新常態影響

我國煤炭行業黃金十年過后，步入了需求增速放緩期、超前產能和庫存消化期、環境約束強化期、結構調整攻堅期的 “四期并存”新常態。煤炭行業下游的鋼鐵、焦化、電力、建材等高耗能產業整體上也是產能過剩，煤炭需求更是大幅減少，銷售價格持續低迷。大多企業采取低價競爭的銷售策略實現以量補價，這些都使得國內的煤炭市場競爭程度進一步加劇。煤炭企業目前面臨著巨大的生存與發展的雙重壓力，煤業分公司近幾年的經營狀況受到了巨大沖擊，完成各項經營指標的任務尤為艱巨，員工的薪酬水平大幅下降。

2.4.3勞動力成本持續上升

近年來，國家陸續出臺了多個提高企業員工收入的政策文件，加上目前煤炭行業的人才競爭白熱化趨勢，致使公司的勞動力成本持續上升，煤業公司所屬礦井大都井深巷遠，高突礦井多，井下系統復雜，輔助人員過多，導致了企業控制人工成本的難度加大，對公司的安全、生產和經營工作形成了巨大壓力，經濟運行質量受到了較大影響。

2.4.4煤礦員工引進存在困難

國內的煤炭企業屬勞動力密集型企業，機械化程度低，煤礦環境差，一線工人長期工作在井下，受到水、火、瓦斯等自然災害威脅。與石油、電力等能源行業比，更加臟累苦險，安全事故也更多一些，薪酬水平也明顯偏低。目前社會對煤礦員工還是不同程度地存有著偏見，致使煤炭企業在員工引進上存在一定困難，尤其是井下一線員工的引進上就更是困難了。

3　提升開灤煤業分公司人力資源競爭優勢的對策

3.1優化員工結構

針對目前的人力資源結構不合理現狀，公司要從招聘、培訓、績效考核、薪酬激勵以及職業生涯設計等多方面入手，下大力氣著手優化員工的年齡、學歷和職稱技能等結構，制定好員工結構優化目標，分步驟做好員工優化工作安排，進一步加大各類員工的市場化配置，盡快實現企業員工結構的全方位優化，最大限度發揮人力資源結構優化作用。

3.2推進“六工轉移”

“六工轉移”包括地面向井下輔助、井下輔助向井下一線、管技向操作、女工向男工、唐山向外地以及各單位余缺等崗位轉移。作為消化內部冗員的重要手段，要持之以恒地推進該項工作，樹立“人人都是利潤源”思想，充分發揮人力資源的積極性和能動性，實現企業效益最大化。

3.3強化 “三項制度”改革

加強定額定員基礎管理，持續開展減人提效工作。推進崗位化管理，開展好管技人員、勞動用工和薪酬管理三項制度改革，在人員使用上，做到能者上、平者讓、庸者下，績效考核、薪酬水平、員工激勵要做到公平公正公開。培塑企業文化，切實把 “三項制度”改革落實到位。

3.4做好人力資源規劃

企業高層要提高認識，轉變觀念，切實把人力資源管理上升到戰略高度。安排專業人員，結合公司發展目標，與有關部門進行溝通，根據礦井生產銜接計劃，科學制定短中長期人力資源規劃。嚴格按照規劃做好人力資源管理的人員選聘、培訓、薪酬、職業生涯、績效管理等安排計劃，加強員工隊伍建設，提升凝聚力，打造一支具有較強核心競爭力的隊伍，為公司戰略目標的實現保駕護航。

3.5提升人力資源管理水平

企業要高度重視人力資源管理，引進專業人員，加強專業培訓工作，力求達到人力資源部門人員專業化，培養人力資源管理人員的的戰略、應變和協作能力。加強溝通，取得各級領導和各部門支持，部門人員要力求達到數量齊質量優。提高部門人員業務素質，熟練掌握業務流程，做好人力資源管理服務工作，著力提升企業的人力資源管理水平。

［1］ 希特等著.戰略管理［M］.北京:機械工業出版社，2009

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［6］ 詹姆斯·W·沃克.人力資源戰略［M］.北京:中國人民大學出版社，2001

（責任編輯 張大鵬）

Coal enterprise human resources development environment SWOT analysis

Chang Jianqiang
（Mining Branch Company，Kailuan Group Co.，Ltd.，Tangshan，Hebei 063000，China）

Using the SWOT matrix of Kailuan Coal Branch of human resources development environmental advantages，weaknesses，opportunities and challenges are analyzed，based on coal company，on the situation of human resources，and puts forward some concrete measures for related.

coal enterprise，human resources，SWOT analysis

TD-9

A

萇建強（1972-），男，高級經濟師，工商管理碩士學位，就職于開灤煤業公司人力資源部。