養生殺熟，且看裁員管理

青青

微軟日前公布信息，宣布對諾基亞業務再次“割肉”。公司將對手機硬件業務進行重組，最多裁員7800人。此外，微軟在上周還宣布對地圖業務進行重組，將部分業務轉讓給Uber，轉型小眾手機市場。這些裁員數字的背后，展現出職場殘酷的一面。為了適應市場形勢，所有企業不得不加緊步伐進行轉型和升級，在這個過程中，一些員工的能力無法匹配崗位需求，就有可能在轉型中被淘汰出局，其中不乏一些與企業共同成長起來的“老”員工。如何做好裁員管理，為企業成功換血，是擺在HR面前的一個挑戰。

養生殺熟，原因幾何

經濟型裁員——降低成本。從去年開始，日本企業索尼給公眾留下的關鍵詞似乎總也離不開“裁員”和“虧損”。去年索尼移動決定縮減中國市場智能手機業務，并隨即進行了700-800人規模的裁員。幾次之后，這把裁員大刀又落在了瑞典移動部門頭上。索尼在公開場合確認，為了進一步壓縮成本，提升公司利潤，公司移動部門將在瑞典開展1000人規模的裁員，將該部門員工總人數縮減至1200人。有專家認為，按照日企一貫的員工終身負責制制度，裁員往往表明公司經營出現了嚴重的困難。

經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導致經營狀況出現嚴重困難，企業面臨生存和發展的危機，為降低運營成本，企業被迫采取的緩解經濟壓力的行為。此外，“史上更難就業季”導致一大批低成本勞動力進入求職市場，在“老”員工還未能給企業帶來顯著業績時，企業會及時更新相對低成本的員工，以求節約成本的手段。

績效型裁員——注入新鮮血液。IBM臃腫的組織架構的確已經很難滿足新商業化時代，因此需要削減一部分阻礙；IBM的硬件服務現在已經縮減到了10%，而其占2/3營收的服務也在衰減。與此同時，IBM正在全球范圍內開放包括云計算、大數據分析、信息安全以及移動技術在內的一萬個崗位的招聘，這些職位中超過半數都在IBM的高增長領域。IBM負責人也表明，他們正在計劃招募1000名云計算專家，助力企業轉型。

組織能力在提升的過程中，不僅需要建立一套高效的管理體制，在管理制度、組織流程、業務流程等多方面進行提升，同樣需要建立一只高效的人力資源團隊來支撐組織能力提升的實現。所以人力資源組織結構也需要再次梳理，并建立梳理后的崗位勝任力模

型，對現有人員進行能力匹配，對于適合企業升級需要或者有培養潛質的員工進行適當的配置，對于無法勝任而又沒有培養潛質的員工進行淘汰，并重新引進適合組織發展所需要的員工。從這一點來看，裁員也叫“人力資源重組”或者“人力資源優化”。

控制型裁員——杯酒釋兵權。王超作為公司團隊創始人之一，感覺自己的職責在逐漸被架空。當年在海外學業有成回國發展，結識了公司創始人李總，因為有共同的理想和追求，幾個年輕人開始創業。五年過去了，公司已經小有規模，運營的項目也趨于穩定。對于公司的發展，幾個創始成員都功不可沒，也讓他們在共同合作中建立了深厚的友誼，但同時也就導致了這幾個人在言談舉止之間并沒有太多的規矩可言。比如，在下屬面前，王超也毫無忌諱地頂撞李總；進李總的辦公室時，從不敲門；私自做一些重大決策等等。可是公司有公司的制度，關系再親密無間也要守禮守矩，越是元老級別的員工越應是下屬的榜樣。最終李總決定，架空一些元老級別的員工，重新建立一個健康有序的企業文化。

史書記載，宋太祖趙匡胤即位后，生怕自己手下的武將造反，于是他在宮中宴請石守信、王審琦等幾位老將。酒過三巡，趙匡胤拿起一杯酒說：“沒有你們的幫助，也不會有我現在這個地位。但是做皇帝也有難處，還不如做個節度使自在。登基這一年來，我就沒有睡過安穩覺。”石守信等人聽后連忙請陛下指明其意。趙匡胤說：“我替你們著想，不如把兵權交出來，到地方上去做個閑官，買點田產房屋，給子孫留點家業，快快樂樂地度過晚年。我和你們結為親家，彼此毫無猜疑，不是更好嗎？”第二天上朝，石守信等每人都遞上一份奏章，說自己年老多病，請求辭職。宋太祖馬上照準，收回了他們的兵權。雖然在現代企業里，越來越強調去管理化、去中心化、去行政化，但是企業的領軍人物只有一個，即便是元老級別的員工，如果總倚仗著自己的資歷挑戰一把手的權威，最后的下場只能“被釋兵權”了。

裁員管理 HR必修

雞肋型“老”員工。王帆現在是一家電器公司運營部的主任。盡管工作五年了，可是在老板和其他同事眼中，王帆只是一個資質平庸的員工，把他提升為運營部主任，很大原因是看在他苦勞的份兒上。這幾年，各大電商搶灘市場，線下電器公司的運營每況愈下。企業的運營模式也不得不加緊轉型升級。可是以王帆的水平，實在難挑大梁。對這種既忠誠又平庸的員工，著實讓HR很為難。

點評：員工只要忠誠于企業，吃苦耐勞，就可以和企業一起成長。但是當企業達到一定的規模，需要有能力的專業型員工時，一些早期與企業一起發展的員工就跟不上企業的發展步伐，逐漸演變成為企業的雞肋員工。棄之不忍，留之無用，讓企業的管理者很是傷神。

咖啡之翼西餐連鎖機構董事長尹峰認為，HR在面對雞肋型“老”員工時，首先要進行權衡，到底誰能給企業帶來更大的績效。如果招來的新人也不過如此，那就拿出時間和精力來對“老”員工進行二次培養，同時也要考慮到，培養的時間能否跟得上企業轉型對人才需求的速度。如果HR能招到一個合適的新人，到崗即用，那就要果斷地放棄“老”員工。畢竟不能因為某一個人而影響企業的整體運營。

架空型“老”員工。三年前，安華從日本回國發展，公司的HR做了很多努力才把她招進來。剛進公司那兩年，真是風光。公司各個部門都少不了安華的身影，仿佛所有的項目都離不開她，除了帶領二十幾人

的團隊，還參加公司所有的高層決策。福利待遇更是優厚，除了年薪，還有各項分紅。隨著公司不斷擴張業務，需要大批優秀的人才，人力資源部也在用各種手段從人才市場上挖人才。人才多了，安華的光環也就沒那么顯眼了。漸漸地，安華覺得自己好像沒什么事情可做，天天在辦公室呆呆地對著電腦，看著其他人忙進忙出，失落感油然而生。

點評：在職場中經常會遇到這種現象：公司源源不斷招聘新人，可是原有的一些“老”員工卻沒有事情可做，這些被架空的“老”員工，既造成了人力成本的浪費，也會使其產生一種被辭退的危機感。咖啡之翼是一個連鎖品牌，運營部門是其最重要的部門。以往，運營部門的幾個品牌是由一個運營經理和一個運營副總負責，希望各個品牌的員工在一起可以互動，交流知識，節約人力成本。然而，有部分品牌的員工就在無形之中被架空，因為能力強的員工在哪個品牌都可以運營得很好，能力稍弱的員工就不清楚自己的職責所在，導致了運營效率低下、人才孵化不利等現象。最后，公司痛下決心把運營部門的業務進行拆解，分成子項目，每一個品牌都分成獨立的項目事業部，由原來的一個營運副總變成四個營運副總，大家各負責自己的一條線。細化工作職責以后，“老”員工有了獨立負責的品牌，也大大降低了公司的人力資源浪費。

擺譜型“老”員工。公司又招進一批新人，按照老規矩，一些尚有資歷的“老”員工都會帶幾個新人，幫助他們熟悉業務。李爽作為公司的“老”員工，每年都會帶一批新員工，在面對這些新員工時，不免會產生一絲自滿情緒。她總對新員工說，“我已經證明過我自己了，可是你們還需要奮斗，我像你們這么大的時候，上班比你們早，下班比你們晚，所以要想升職加薪，一定要像我當年那樣。”

點評：公司里有一些“老”員工喜歡倚老賣老，擺著一副老資格的樣子，很大原因是，“老”員工在剛進公司時，憑借自身的努力取得一定的成就，就產生自滿的態度，一切求穩，導致他們缺少動力、缺少激情，產生了思維觀念和知識的老化，結果績效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執行力。

58同城總裁姚勁波認為，公司里如果存在一些小有成就便自滿懈怠的“老”員工，這是非常危險的信號，對這種人我們只會給一次提醒的機會，再犯就會堅決清理出隊伍。公司每發展到一個階段，就意味著再一次站在了新的起點。在58同城，沒有新、老員工之分，所有的員工都是58的新員工。每個人都要有激情，每個人都要清楚，公司還有很長的路要走。公司不會遷就有功的人，只看未來的時間里你做了些什么，這才是評價員工的唯一標準。

理性對待養生殺熟

韋爾奇說過，最終檢驗管理的是企業的績效，企業裁員也是組織內部的一種人力資源調配活動，企業裁員管理實質就是“探尋企業裁員政策與實踐影響企業績效的過程與方式”。企業裁員活動，或直接影響組織績效水平，或通過組織能力構成及人員行為特征的變化而間接影響到組織績效，企業當根據自身的戰略選擇、制度特征、能力構成以及人力資源管理體系的特點決定是否實施裁員，因為企業要有效裁員，就必須保證其管理行為具有內部一致性和外部一致性的特征。其中最重要的一個環節就是，如何對待企業里的“老”員工。

攜程網最早被人們了解是在機場、火車站和汽車站，一些人拿著攜程網的介紹書和會員卡向旅客推銷。可以說，這些人為攜程網奠定行業“霸主”地位立下了汗馬功勞。然而，近兩年，受新興崛起的旅游網商沖擊，攜程網由地面銷售向在線銷售渠道轉變，地面銷售員工開始大范圍被裁，這其中就有自2001年開始為攜程網效力的“老”員工。這不僅讓被裁的“老”員工寒心，也讓在職的員工心里很不舒服。

財經評論員單仁認為，公司要盡量妥善地處理好“老”員工，如果太理性、太生硬，就會顯得公司沒有人情味，也會給新員工留下一種養生殺熟的印象。公司的“老”員工其實是新員工的榜樣，因為在很大程度上，“老”員工的今天就是新員工的明天。能不能善待老人兒，對公司未來的成長非常重要。

縱觀國際國內一些優秀企業，都十分重視“敬老又防老”的文化建設，培育員工忠誠和保障“老”員工利益都是其中很重要的一項內容，即使因為不可抗力因素不得不裁員，也會對裁掉的員工有所安排，因為經濟形勢無時無刻不在變化，有可能今天需要裁掉的員工就是明天需要的員工，今天的“環境”友好會為明天的招兵買馬打下基礎。 責編/齊向宇