市政設計院工程總承包模式研究

牛白蘭，魯航線

（1天津工業大學 管理學院，天津300387；2天津市市政工程設計研究院，天津300051）

一、國內外研究概況、水平及發展趨勢

在工程總承包不斷發展的過程中，施工和設計經歷了從最開始的結合到專業化分離，再到相互結合一致協調一體化發展的過程。對于設計院工程總承包模式的研究，本文我們從三個方面來說明。

1.EPC 工程總承包模式的發展背景

EPC工程總承包是建筑工程項目的一種運作模式，其英文全稱是Engineering-Procurement-Construction，即設計、采購和建造模式的縮寫。EPC總承包是指承包商聯營體或者一個總承包商對整個工程項目的設計、材料和設備的采購、工程施工、工程的試運營直至交付使用的全過程、全方位的總承包。總承包商可以依法選擇分包商，分包商對總承包商負責。工程總承包也有很多好處和優點，比如對方案進行整體優化，進行技術創新，發揮設計的主導作用，使設計、采購、施工組織相協調和工程交叉作業等。通常能夠達到節省投資、縮短工期、提高質量的建設目標。

EPC工程總承包的出現是一個逐步發展的過程。最初是以建筑貿易的形式出現，到19世紀末是工程總承包的原始狀態，建筑物特點是施工技術簡單、結構單一，由建筑工匠設計施工，在隨后的發展過程中，建筑物功能開始多樣化。工業革命期間，建筑和設計復雜化、系統化，這使得建筑和施工形成了兩個獨立的領域，因此出現了一系列設計頻繁變更、責任劃分不清等缺點。 到1970年出現了CM（Construction Management）承包模式，克服了以上缺點，但并沒有從本質上改變設計和施工相分離的狀態。20世紀90年代，設計施工一體化系統化趨勢日漸顯露。目前，世界上越來越多的投資項目中，業主開始采用EPC總承包的建設方式。如魯姆斯公司、柏克德公司等世界著名的EPC公司等。

2.國內工程總承包發展分析

自20世紀80年代工程總承包引入我國發展至今已有近30年的歷史。工程總承包在不斷發展的過程中取得了豐碩的成果，尤其是在石油化工和水利水電領域。據調查，2011年勘察設計行業工程總承包收入達到7886.1億元，并在持續增長。在不斷發展的過程中工程總承包已經成為多數行業的主要收入來源之一。

目前國內工程總承包發展歷程主要體現在以下三個方面：（1）工程總承包市場開始形成，行業推廣面不斷擴大；（2）境外工程總承包營業額大幅增長；（3）一些企業生產組織方式的變革和產業結構的調整。

在近30多年的發展過程中，我國的勘察設計、施工企業根據業主的不同需要，從單一設計、簡單施工逐步向工程總承包發展，用多種不同的方式開展工程總承包和項目管理服務。通過開展工程總承包，使企業的生產組織方式發生了深刻的變化，并帶動了建筑業產業結構的調整。為適應國際承包工程的形勢需要，我國工程承包企業不斷創新承包模式，積極向高端市場邁進。

3.市政設計院工程總承包模式研究的目的和意義

通過開展市政設計院工程總承包模式研究這一課題，旨在結合市政設計院的特點，通過組織和管理變革挖掘內部潛能，在原設計業務基礎上發展工程總承包業務，成功實現業務的一體化發展和向全功能工程咨詢公司的戰略性轉型。隨著工程總承包行業的發展，國內外已經對總承包的模式進行了大量的研究。國外的工程總承包模式所占的比重越來越大，模式也相對比較成熟，但從設計院作為總承包主導這一角度出發研究該模式的還比較少。

二、市政設計院工程總承包模式的研究與分析

工程總承包在我國近十年來發展十分迅速，工程總承包的營業額也在不斷的突破，通過工程總承包，許多大型設計院都實現了跨越式發展。

根據前面對國內外工程建設領域進行分析可以看出，工程總承包已經成為目前主流的工程建設運營模式，得到業主和承包商的廣泛認可。這對于之前以設計業務為主的設計院產生了巨大的影響，從目前的形勢來看，無論是市場層面的發展，或者是國家政策的導向，又或者是發展實踐過程中的經驗，都證明了一點：設計院向工程總承包模式進行轉換將會是一個重要的趨勢。從發展趨勢以及國內外設計單位創建工程承包的實踐表明，總承包模式已成為設計院的首選模式。

1.市政設計院總承包四種轉型模式

勘察設計企業根據自身所處外部環境及自身特點，在實際操作的過程中對設計業務和總承包業務二者之間關系和定位會存在不同的處理方式，從而形成四種不同的發展路徑。即“齊頭并進”式、“一步到位”式、“以靜制動”式、“循序漸進”式。

客觀地看，上述四種發展路徑各有優劣，如表1所示：

表1 市政設計院總承包轉換模式的比較分析

一般情況下，過于激進的改革，極端的如一次性轉型為工程公司，按工程公司的體制和機制進行資源重組、專業重組和管理重組等，不僅會因為嚴重影響設計業務而可能使市政設計院出現生存問題。而且，可能導致人員、尤其是核心業務人員用“腳”表決，使市政設計院更加失去總承包業務開展的基礎；但是，如果過于保守（如保持現有的機制、體制不變），總承包業務就會停滯在現有的主觀傾向和能力水平下，處于自然發展狀態；而如果在現有體制機制下加強約束，這就有可能導致院級與業務部門進行策略性博弈，甚至沖突。

2.市政設計院總承包業務組織機構設置

組織結構是組織內部分工協作的框架或基本形式，好的組織結構對組織行為具有關鍵性和長期性的影響。市政設計院進行工程總承包模式轉型的核心問題是進行組織模式的選擇，而組織模式選擇的關鍵又在于組織模式能否適應項目管理的需要。

按照傳統理論，實行工程總承包的項目管理一般采用以項目為核心的矩陣式的組織結構。這種組織模式圍繞某和專門貫徹項目成立跨職能部門的項目部，項目部成員全部從各專業職能部門抽調而來。而工程總承包只能作為與勘察設計并列的業務單元，很顯然我們不能直接簡單套用矩陣式組織結構。因此，尋求適合市政院總包發展目標的組織結構形式是市政設計院目前開展工程總承包業務的當務之急。

三、市政設計院總承包模式管理研究辦法

如前所述，市政設計院在向工程總承包業務發展轉型的過程中要充分考慮所處行業特點和自身實際情況。

1.市政設計院總承包轉型模式的選擇

從外部環境來看，目前，市政公路行業開展總包業務的外部環境的成熟度有一定差別。工程總承包主要體現設計施工兩大塊內容，而施工又主要集中在土建施工上，因此，在工程總承包的理念還沒有充分在業主心中建立的情況下應該說直接開展業務有很大的難度。從這一點上來說，目前市政設計研究院并不適合“一步到位”的轉型模式，理性的選擇應該是選擇“循序漸進”的轉型模式。

從內部環境來看，市政設計研究院通過機制改革，在人才環境、管理環境等方面是可以得到一定程度的改善。對于不同類型的工程項目應區別對待，建議在給水廠、污水處理廠等類型工程項目的轉變模式的選擇上更為激進一些，政策上可以適當放開；對于道橋等外部環境成熟度不夠的項目類型，可以采取穩扎穩打，“循序漸進”的轉型模式。總體爭取達到“齊頭并進”模式，使市政院設計與總包實現協調發展。

2.市政設計院總承包組織結構的選擇

市政院屬于業務類型多元的設計院，根據對多家設計院調查研究，市政設計院開展總承包業務可以采用“部分矩陣制”的組織結構。這種組織結構不同于傳統的矩陣式組織結構，其整體構架由“專業設計分院+總包生產實體+院職能管理部門”組成。其中：總包生產實體可以稱為工程總承包公司或者工程公司。從資源配置上來說，其資源構成除了設計資源外是完全按照項目管理各個不同管理職能配置起來的，而所有的設計資源都集中配置專業分院中；從功能上來說，它的主要功能是負責組織工程總承包的實施。這種模式克服了以往直線職能結構中各專業配合互相脫節的現象，更加適用于以工程總承包為主的設計院工程公司，是企業進行項目管理的有效的形式。對于遠景發展，市政院還可以考慮收購具有施工能力的企業，使市政院逐漸發展成為具有綜合實力的工程公司。

總體來講，市政設計院在向工程總承包模式轉型的過程中大多都會遇到以上幾個方面的問題。而解決這些問題的方案必須切合市政設計院內部資源結構與現有的業務發展階段，絕對不能離開以上關鍵因素談項目管理體系建設。因此，市政設計院向工程總承包模式轉型的項目管理體系方案必須建立在市政設計院資源結構與內部管理需求的基礎上。

四、結 論

本文著重從設計院總承包的轉型模式和設計院總承包業務組織機構設置兩個方面分析市政設計院工程總承包模式轉型過程中的一些問題，通過分析得出了適合市政設計院工程總承包模式的管理研究辦法。這為市政院工程總承包模式的轉型發展做出了貢獻，也為設計院工程總承包快速跟上工程總承包業務發展的客觀形勢并加快與國際接軌的步伐，實現設計院的快速與可持續跨越式發展奠定了基礎。本文著重分析了設計院總承包的轉型模式和總承包業務組織機構的設置，但尚未涉及設計院總承包管理流程分析和風險管理分析，因此，在以后的研究中，我們也可以在著重分析設計院總承包管理流程和風險管理的基礎上對設計院總承包模式做進一步更全面的分析。

［1］ 陳映. 以專業設計院為龍頭的EPC 工程總承包管理模式研究［D］.武漢理工大學，2007.

［2］ 張學利.EPC 總承包模式下的工程項目管理研究［D］.西安建筑科技大學，2008.

［3］ 苗魯旺. 大型施工企業開展海外EPC 工程總承包的策略研究［D］.中國海洋大學，2013.

［4］ P. Lee， P.T.I. Lam，W.L. Lee.Risks in Energy Performance Contra cting （EPC） projectsOriginal Research Article.Energy and Buildings，Volume 92，1 April 2015，Pages 116-127